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Interview mit Götz W. Werner

Entscheidend ist die Frage "Warum"

Entwicklungen zu hinterfragen, Eigeninitiative zu fördern und rechtzeitig Vorsorge zu treffen lautet das Erfolgsrezept von Götz W. Werner, Gründer der Drogeriehandelskette dm. Ganzheitliches unternehmerisches und soziales Denken ist für Götz W. Werner Programm. Interview mit dem Gründer, Gesellschafter und Aufsichtsrat der dm-Drogeriemärkte über das Prinzip Verantwortung.

Ist eine nachhaltige Unternehmensführung wichtiger denn je?

Werner: Mit dem schnellen Euro macht man langfristig kein Geschäft. Das war schon immer so. ?

Was bedeutet Corporate Social Responsibility für Sie?

Werner: Seit über 30 Jahren ist das, was man auf Neudeutsch als CSR bezeichnet, integraler Bestandteil der dm Unternehmensstrategie. Wir bieten nicht nur die richtige Ware zum richtigen Preis am richtigen Ort, sondern vermitteln den Kunden das Gefühl, das Richtige zu tun. Das veränderte Verbraucherbewusstsein erfordert eine Antwort auf Fragen wie: „Wo kommt das Produkt eigentlich her?“ oder „Bei wem kaufe ich ein?“

Ist eine konsequente CSR-Strategie das beste Krisenmanagement?

Werner: Soziales Engagement ist in guten Zeiten wichtig und in schlechten Zeiten noch wichtiger. Für den Unternehmenserfolg ist es entscheidend, offen und klar zu kommunizieren, was man will und für was man steht. Das gilt allen Geschäftspartnern gegenüber: Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Banken und Vermietern. Je stabiler diese Beziehungen sind, desto resistenter ist das soziale Konstrukt eines Unternehmens gegenüber Irritationen.

Ende der 80er Jahre begannen Sie bei dm mit der Verlagerung von mehr Verantwortung in die Filialen. Anfang der 90er Jahre zeigte das Konzept der verteilten Verantwortung Erfolg. Wie viel Delegation ist sinnvoll?

Werner: Interessant, dass Sie diese verteilte Verantwortung nennen. Ich habe möglichst viele Mitarbeiter in die Verantwortung einbezogen. Je stärker das Wachstum, umso wichtiger ist es, dass sich die Menschen mit ihrer Identität und Eigeninitiative in das Unternehmen einbringen. Ziel ist es, dass unsere Mitarbeiter dm nicht als Einkommensplatz, sondern als Teil ihrer Biografie sehen und gestalten.

Entsteht diese Identifikation mit dem Unternehmen nach einer langen Betriebszugehörigkeit nicht automatisch?

Werner: Automatisch funktioniert gar nichts. Es muss immer wieder impulsiert werden. Ein Unternehmen führen heißt das Bewusstsein der Menschen führen. Es geht nicht um das Know-how, sondern um das Know-why, das Wissen um das Warum. Jeder Mitarbeiter sollte sich immer wieder fragen: Warum bin ich eigentlich bei dm?

Und was sollte er im Idealfall antworten?

Werner: „Weil ich mich hier einbringen und gestalten kann.“ Die Aufgabe des Managements ist es, die Rahmenbedingungen für diese intrinsische Motivation zu schaffen.

Ist die Motivation, Eigeninitiative und Verantwortung zu übernehmen, bei Angestellten tatsächlich so stark ausgeprägt?

Werner: Wenn ich mir die Ziele selbst setzen kann, bin ich motiviert, diese auch zu erreichen. Citius, altius, fortius – schneller, höher, stärker: Das steckt in jedem Menschen drin. Extrinsische Motivation ist nur dann notwendig, wenn die Ziele von jemand anderem vorgegeben werden. Wer jedoch nur auf andere fixiert ist, versäumt sich selbst.

Für einen Unternehmer, der die großen Ziele absteckt, gleicht dieser Prozess einem mühsamen Unterfangen.

Werner: Das Neue muss revolutionär gedacht, aber in der Gemeinschaft evolutionär, also „bottom-up“, entwickelt werden. Ich kann nur die Ideen verwirklichen, die sich die Menschen auch vorstellen können. Nur das, was wir denken können, können wir auch wollen. Und nur das, was wir wollen, können wir auch gestalten.

Evolution ist bekanntlich eine sehr langfristige Angelegenheit. Erwarten Sie von Unternehmern nicht zu viel Geduld?

Werner: Es geht um eine nachhaltige Unternehmensführung, so etwas können Sie nicht erzwingen. Unternehmer, die Druck ausüben, sind auf dem falschen Weg. Entscheidend ist, was ich für einen Sog erzeuge.

Wenn der Sog zu stark ist, dürfte dies aber wiederum kontraproduktiv sein.

Werner: Die Ausgewogenheit zwischen Kreativität und Kontinuität ist wichtig. Bei zu viel Kreativität kommt das Unternehmen nie zur Ruhe, es wuchert. Wenn man zu sehr in der Kontinuität verharrt, verhärtet es. Wie bei der eigenen Lebensführung darf man ein Unternehmen weder über- noch unterfordern. Unternehmensführung ist ein sozialkünstlerischer Prozess.

Um diese „soziale Skulptur“ zu formen, pflegen Sie originelle Aktivitäten: Sie gehen mit Ihren Managern regelmäßig in Museen, Ihre „Lernlinge“ spielen Theater. Ist das für manche Mitarbeiter nicht ein bisschen zu esoterisch?

Werner: Das ist kein Kulturklimbim. Nur wenn Menschen ihre Persönlichkeit weiterentwickeln, werden sie sich eigeninitiativ Ziele setzen. Und je mehr Persönlichkeiten bei ihnen arbeiten, umso dynamischer entwickelt sich das Unternehmen. Durch unsere unternehmerische Tätigkeit stiften und prägen wir Kultur. Die Kultur bestimmt jedoch wiederum unser Handeln. Je mehr wir uns dieses wechselseitigen Kulturstroms bewusst werden, desto besser können wir auch in die Gesellschaft wirken.

Als Jungunternehmer haben Sie bei null angefangen. Was war Ihre Initialzündung?

Werner: Wenn man jung ist, macht man vieles intuitiv aus dem Impuls heraus. Als ich mit 29 Jahren dm gegründet habe, wusste ich, das ist der richtige Weg, aber ich konnte nicht begründen, warum. Und weil ich es nicht erklären konnte, haben die Gesellschafter der Großdrogerie Idro, für die ich damals gearbeitet habe, meiner Geschäftsidee nicht zugestimmt. In diesem heiligen Zorn habe ich dann gesagt: „Ich werde es euch schon zeigen!“ – und bin meinen eigenen Weg gegangen.

Der heilige Zorn ist bei Ihnen dann jedoch in eine anthroposophische Grundhaltung umgeschlagen.

Werner: Wenn Sie durch Ihren heiligen Zorn etwas mit Erfolg in die Welt gesetzt haben, müssen Sie auch der Verantwortung gerecht werden. Durch Erfolg wächst die Komplexität, man muss immer aufs Neue umdenken und strukturieren. Viele Unternehmer scheitern am Erfolg, weil sie meinen, sie könnten immer so weitermachen. Man wird gefeiert, erhält Auszeichnungen und bei all dem Honig, den man um den Bart geschmiert bekommt, bleibt oft alles wie gehabt. Wenn Sie jedoch nicht rechtzeitig vorausdenken und vorsorgen, wächst Ihnen das Unternehmen eines Tages über den Kopf. Innovation fängt damit an, dass man das Gewordene nicht beklatscht, sondern hinterfragt.

Sie haben früh Vorsorge getroffen und über fünf Jahre hinweg die Übergabe der operativen Verantwortung eingeleitet. Vor einem Jahr sind Sie in den Aufsichtsrat gewechselt. War es schwer, den Job abzugeben?

Werner: Ich bin in Übung. Seit der Gründung 1973 habe ich immer wieder Verantwortung abgegeben, damit das Unternehmen weiter wachsen kann. Die Übergabe war ein ganz organischer Prozess. Mein Nachfolger Erich Harsch ist seit seiner Studentenzeit bei dm und bei den Kollegen als Nachfolger anerkannt.

Ihre Kinder haben kein Interesse?

Werner: Ich habe fünf Töchter, drei davon sind volljährig, haben aber einen anderen Beruf gewählt. Mein Sohn Christoph, der in Frankreich als Marketingchef von Glaxo Smith Kline arbeitet und Mitglied des dm- Aufsichtsrats ist, ist mit 37 Jahren noch zu jung für den Vorstandsvorsitz eines so großen Unternehmens. Aber es ist denkbar, dass er eines Tages übernimmt, wenn er Interesse daran hat.

 

Quelle:
Das Interview ist ein Abdruck aus dem Kundenmagazin der BW-Bank „WERTE“ Landesbank Baden-Württemberg Verlag: Facts & Figures GmbH (ein Unternehmen der G+J Wirtschaftsmedien GmbH & Co KG)

Foto: © Quellnachweis / Credit / Urherbernennung: Quirin Lepper

(Sabine Schlosser)