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Umstrukturierungen in der Versicherungbranche und ihre Auswirkungen

Schneller, besser und größer!

Umstrukturierung, Restrukturierung, Fusion, Übernahme oder Reorganisation: Die letzten Jahre in Deutschland standen stark unter dem Einfluss dieser einschneidenden Vorgänge in den Wirtschaftsunternehmen oder Institutionen.

Der Grund ist zumeist, das Kosten-Nutzen-Verhältnis zu verbessern bzw. seine Machtposition gegenüber der Konkurrenz in einer Zeit des enormen Wettbewerbsdrucks zu stärken. Der Verlierer hierbei scheint oft der Mitarbeiter des Unternehmens zu sein. Auch die Versicherungsbranche war und ist davon betroffen! Zwei Beispiele.

Beispiel 1: Die Zahlen des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV) für das Jahr 2006 sprechen eine deutliche Sprache: Die Anzahl der Beschäftigten in Versicherungsunternehmen ist im Jahr 2006 abermals von 233.300 auf 226.000 zurückgegangen – zum Vergleich: 2002 waren es noch 248.100 Beschäftige. Besonders hart trifft es hierbei die Mitarbeiter des Innendienstes. Aufgrund von Fusionen, Umstrukturierungen, Zentralisierungen und Entwicklung kostengünstiger Arbeitsabläufe sinkt deren Zahl stärker als die in den anderen Arbeitsbereichen bei den Versicherern. „Dennoch wird es nach allen Erkenntnissen zu keinem krisenhaften Beschäftigungsrückgang kommen. Die Mitarbeiterzahlen dürften nach einer Abflachung mittelfristig konstant bleiben“, berichtete Dr. Bernhard Schareck, Präsident des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (GDV), im Rahmen des Pressekolloquiums 2007 in Berlin. Fraglich, da schließlich auch im Jahr 2007 noch einige Änderungen – z. B. die Zukunft der DBV Winterthur – im Raum stehen.

Umbau ist notwendig. In den letzten Jahren sind die Zeiten für Versicherer hart geworden. Einerseits suchen die Kunden zunehmend nach den günstigsten Angeboten, andererseits sind sie aber auch bereit, für hochwertige Mar-kenprodukte die entsprechenden Preise zu zahlen. „Für Anbieter, die ihren Kunden ein integriertes Angebot machen wollen, ergibt sich daraus eine doppelte Anforderung: Hohe Prozess- und Kosteneffizienz einerseits und die effektive Erfüllung spezifischer Kunden bedürfnisse andererseits“, erörtert Dr. Gerhard Rupprecht Vorstandsvorsitzender der Allianz Deutschland AG. So waren sich Experten trotz herausragender Zahlen der Allianz einig, dass durch eine Strukturoptimierung eine weitere deutliche Leistungssteigerung erreichbar sei.

Hintergrund: Bisher arbeitete jede der drei großen Allianz-Sparten Sach-, Lebens- und Krankenversicherung ebenso weitgehend selbstständig wie auch die zur Allianz gehörenden Gesellschaften Frankfurter Versicherung und Bayerische Versicherungsbank. Fünfeigenständige Wirtschaftseinheiten sorgten dafür, dass es entsprechend viele Doppelstrukturen gab. Dieses galt es zu verbessern und so kam es zur Lösung: Zum einen eine Bündelung der Bereiche der Sach-, Lebens- und Krankenversicherung unter dem Dach der neu gegründeten Allianz Deutschland AG (ADAG) – als Holding für das deutsche Versicherungsgeschäft. „Bisher hatte jede Sparte ihren eigenen Innendienst für die Schadens- und Leistungsbearbeitung, separate Kundendatenbanken und unterschiedliche IT-Systeme. Mit unserem neuen Betriebsmodell vereinheitlichen wir die IT-Struktur, fassen gleichartige Funktionen zusammen und definieren spartenübergreifende Geschäftsprozesse. Mit allen Anliegen kann sich ein Versicherter künftig – schriftlich oder telefonisch – an unsere neue Kundenbetreuung wenden. Dort wollen wir 80 % aller Anfragen bereits im Verlauf des ersten Anrufs abschließend bearbeiten.

Damit werden wir schneller und kostengünstiger“, erklärt Dr. Gerhard Rupprecht. Zum anderen wurden die Frankfurter Versicherungs AG und die Bayerische Versicherungsbank AG mit der Allianz Versicherungs AG vollständig integriert. Im Zuge dieser Neuordnung wurden die verschiedenen deutschen Vertriebseinheiten in der Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG (ABV) gebündelt. „Damit haben wir die Schlagkraft und Effizienz des Vertriebes weiter gestärkt. Die zentrale Steuerung erhöht die Transparenz, verkürzt die entscheidungswege deutlich und führt letztlich zu einem kostengünstigeren und produktiveren Vertrieb“, so Dr. Gerhard Rupprecht. Auch die Zusammenarbeit mit den Maklern wurde bei der Allianz neu organisiert. „Dieser Vertriebsweg wird von den Spartengesellschaften Sach, Leben und Kranken bedient. Die Betreuungsstruktur stellt sicher, dass für spartenübergreifende Themen zentrale Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Mit der neuen Aufstellung wollen wir dem Wachstumspotenzial im Maklergeschäft gerecht werden”, beschreibt Dr. Rupprecht weiter.

Alle diese Modifizierungen sollen dafür sorgen, dass der Konzern noch effizienter wird und sowohl Analysten als auch Anlegern klar deutlich wird, dass die Allianz dem Druck der Kapitalmärkte trotzen kann. Ein fader Beigeschmack bleibt dennoch. Wenn ein Unternehmen, wie die Allianz in 2006, dank Zuwächsen in allen operativen Sparten einenRekordgewinn erzielt und darüber hinaus bekannt gibt, dass „5.700 Stellen bei der Allianz in Deutschland entfallen“, so ist das doch sehr kritisch zu beäugen. Wie passen Unternehmensentlassungen, höherer Servicegedanke und Rekordgewinne wirtschaftsethisch zusammen? Oder einfacher: Wie erkläre ich dem 53-jährigen Versicherungssachbearbeiter, dass er entlassen wird, obwohl der Laden brummt? Schwierige Zeiten!?

Beispiel 2: Verschieberei bei AMB GENERALI. Seit den 90er Jahren ist das Outsourcing gerade im angelsächsischen Raum eine populäre Maßnahme, um bisher intern erbrachte Leistungen aus Effizienzgründen an „Drittunternehmen“ auszulagern. Diesen Weg in modifizierter Form wählte zum Ende des letzten Jahres die AachenMünchener Versicherung (AM) – immerhin mit Beitragseinnahmen von über 4,5 Mrd. Euro die größte Gesellschaft der AMB Generali Gruppe. So gab das Unternehmen kürzlich bekannt, Versicherungspolicen künftig ausschließlich über die Deutsche Vermögensberatung AG (DVAG) – assoziiertes Unternehmen der AMB Generali Holding und die Nummer Eins unter den Allfinanzvertrieben – zu veraufen. Vertrieb und Produktion werden damit in Zukunft getrennt, einziger Vertriebsweg der AM sind demnach die circa 33.200 DVAG Vermögensberater –hierzu zählen selbstredend auch die ungefähr 60 % Nebenberufler der DVAG. Der Vorstandsvorsitzende der AMB Generali Dr. Walter Thießen sagte im Rahmen der Verkündung, dass er sich von dieser klaren Aufgabenteilung "beachtliche Kosteneinsparungen" und "noch mehr Wachstum" verspreche. Während der Ausschließlichkeitsvertrieb von der AM Angebote zur Zusammenarbeit mit der DVAG erhalten wird, trifft die neue Regelung auf die Makler der AM nicht zu. Der Maklervertrieb AMPAS sowie der Bereich AM Maklerservice wird von der Volksfürsorge, die auch seit 12 Jahren zur Generali Gruppe gehört, übernommen. Während die AM über ihre Makler nicht besonders glücklich schien, freut man sich bei der Volksfürsorge auf den Nachwuchs. Schließlich rüstet man sich bei dem Hamburger Versicherer mittels einer Multi-Kanal-Strategie, die eine Stärkung aller drei bei der Volksfürsorge vertretenen Vertriebswege (angestellter Außendienst, Bank und Makler) bedeutet, auf zukünftige Herausforderungen. Mit großem Maklererfolg, denn Makler und Mehrfachagenten haben im letzten Jahr ein Neugeschäft von 41 % bei der Volksfürsorge getätigt (Commerzbank 42 % sowie OVB 17 %). „Unsere Vertriebspartner im Maklerbereich haben 2006 mit der Verdopplung der Leben-Produktion einen noch nie erreichten Beitrag zum Erfolg der Volksfürsorge geleistet“, erklärte Volksfürsorge- ertriebsvorstand Axel Obermayr Ende Februar dieses Jahres. Wohl auch ein Grund weshalb man in Zukunft weiter den Maklerbereich ausbaut.

Anders bei der AM: Diese erzielte im letzten Jahr ihr Neugeschäft fast ausschließlich über die Vermögensberater der DVAG. So wurden mehr als 80 % der neu abgeschlossenen Verträge im Bereich Leben und knapp 50 % in der Sparte Sachversicherung durch die AG von Reinfried Pohl verkauft. Rein faktisch gesehen war daher die Stammorganisation der AM im Vergleich – trotz aller Proteste –„weniger erfolgreich“. Die Gründe für die schlechten Zahlen sollten hierzu jedoch – wie bei einer Scheidung üblich – auf beiden Seiten gesucht werden. Demnach ist die Entscheidung, die alleinige Vertriebskompetenz künftig in die Hände der DVAG zu legen, zwar gewagt, aber unter wirtschaftlichen Aspekten durchaus verständlich. Noch verständlicher, wenn man bedenkt, dass die AM zur AMB Generali Gruppe gehört. Mehrheitsbesitzer der DVAG wiederum ist der 78-jährige Reinfried Pohl, knapp 50 % hält die AMB Generali. Der Vertrieb ist hierdurch zwar aus den Augen, aber nicht aus dem Sinn. Aktuell und in naher Zukunft stehen die Chancen somit mehr als gut, dass die Vermittlung der Produkte der AM durch die DVAG weiter gesteigert wird.

Langfristig gesehen muss die AM abwarten, ob es die richtige Entscheidung war. Fraglich bleibt zudem, ob die kulturellen Unterschiede zwischen den Ex-AM Ausschließlichkeitsmitarbeitern und der DVAG zu überwinden sind. Fakt ist: Sollte das „Experiment“ DVAG schieflaufen, könnte es sehr schwierig für die AM werden, wieder einen neuen „internen Vertrieb“ aufzubauen – es sei denn, „Mama“ hilft.


STATEMENT
Prof. Dr. Reinfried Pohl, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Vermögensberatung:
„Beide Unternehmen können sich auf das fokussieren, was sie am besten können. Die Aachen-Münchener wurde vielfach für ihre hohe Produktqualität ausgezeichnet; die Deutsche Vermögensberatung ist mit über 33.000 Vermögensberatern der weltweit größte eigenständige Finanzvertrieb. Durch die Bündelung der Vertriebskompetenz unter dem Dach der Deutschen Vermögensberatung erschließen wir nun auch den bisherigen Vertretern der AachenMünchener unser hochattraktives Allfinanzangebot und damit die Möglichkeit, dass sie ihre Kunden ganzheitlich nach der von mir entwickelten Allfinanzkonzeption betreuen und an sich binden können. Für mich persönlich bedeutet die Ausweitung der exklusiven Partnerschaft mit der Aachen-Münchener außerdem eine weitestmögliche Sicherung meines Lebenswerkes.“

(Marc Oehme)