Viele Unternehmen wünschen sich zurzeit, dass ihre Mitarbeitenden, die im Homeoffice oder remote arbeiten, wieder häufiger im Betrieb präsent sind. Doch entsprechende Initiativen stoßen oft auf Widerstände – teils offen, teils verdeckt.

Im Frühjahr 2020 konnten plötzlich, quasi über Nacht Millionen Beschäftigte pandemie-bedingt nur noch im Homeoffice arbeiten. Dieser Change war organisatorischer und kultureller Kraftakt für die Unternehmen und ihre Mitarbeitenden: Küchentische wurden zu Schreibtischen umfunktioniert, Videokonferenzen ersetzten Meetings, digitale Tools wie Teams und Zoom wurden zum Rückgrat der Zusammenarbeit. Und viele Routinen, die über Jahre gewachsen waren, wurden obsolet.

Was ehedem als Notlösung begann, hat sich inzwischen jedoch für viele Mitarbeitende zum neuen Normal entwickelt. Entsprechend irritiert sind sie, wenn ihre Arbeitgeber von ihnen wieder eine höhere Präsenzzeit im Büro erwarten oder gar fordern.

Warum Unternehmen mehr Präsenz wünschen

Die von den Unternehmen hierfür genannten Gründe sind meist plausibel. So haben zum Beispiel viele Führungskräfte die Erfahrung gesammelt oder zumindest das Gefühl, dass durch die (Zusammen-)Arbeit auf Distanz · die Qualität der Leistung aus Kundensicht sinkt,

die Innovationskraft und der Ideenaustausch abnehmen,

weniger zukunftsweisende Lösungen entstehen,

die Identifikation mit dem Unternehmen sinkt,

neue Mitarbeitende schlechter eingearbeitet werden,

Abstimmungsprozesse länger dauern,

das Steuern von Projekten schwieriger wird,

das Wir-Gefühl gefährdende Konflikte zwischen den präsenzpflichtigen und den remote arbeitenden Mitarbeitern entstehen – zum Beispiel, weil sich die Mitarbeiter, die zwingend vor Ort sein müssen, gegenüber denjenigen, für die flexible Präsenzregelungen gelten, benachteiligt fühlen.

All dies verstärkt bei den Entscheidern in den Unternehmen oft den Wunsch nach mehr Präsenz im Betrieb – vor allem seitens der sogenannten White-Collar-Arbeiter.

Mitarbeitende erleben den Change als kulturelle „Rolle rückwärts“

Für viele Homeworker bedeutet die geforderte Rückkehr ins Büro jedoch einen erneuten Change – und sie nehmen diese Forderung nicht selten als eine kulturelle „Rolle rückwärts“ ihres Arbeitgebers wahr. Denn sie haben die Vorteile des Remote-Arbeitens für sich schätzen gelernt und neue Lebens- und Arbeitsroutinen entwickelt.

So schätzen es zum Beispiel die meisten Homeworker inzwischen, dass sie nicht mehr täglich ins Büro fahren müssen, weshalb sie mehr freie Zeit haben. Sie schätzen es zudem, dass sie tagsüber mal eben zwischendurch die Wäsche waschen, den Rasen mähen, Behördengänge und die Einkäufe erledigen können usw., weshalb ihre freie Zeit wirklich Freizeit ist, und sie mehr Zeit für ihre Hobbies und Familien haben. Ebenso schätzen sie es, dass sie nun morgens ihre Kinder zur Schule bringen und mittags mit ihnen essen können und leichter pflegebedürftige Angehörige betreuen können. Dies alles hat sich für sie zum neuen Normal entwickelt, weshalb eine Rückkehr ins Büro für sie gleichbedeutend mit mehr Stress, weniger Autonomie und höheren Kosten ist.

Und wenn Unternehmen eine Präsenzpflicht verordnen? Dann interpretieren sie dies nicht selten als Misstrauenssignal: „Man vertraut mir nicht – man will mich wieder stärker kontrollieren.“ Das treibt, selbst wenn dies nicht beabsichtigt ist, zumeist einen Keil in die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden.

Besonders sensibel reagieren auf einen solchen Change die Mitarbeitenden, die sich in den letzten Jahren wegen der ihnen offerierten flexiblen Arbeitsmodelle bewusst für ihren Arbeitgeber entschieden haben oder

im Vertrauen auf die Remote-Möglichkeiten ihren Wohnort verlagert haben.

Für sie fühlt sich eine pauschale Präsenzpflicht wie der Entzug eines Grundrechts an. Zudem nehmen sie eine entsprechende Forderung als einen autoritären Kurswechsel seitens ihres Arbeitgebers wahr – auch weil für sie, die Möglichkeit remote zu arbeiten, Ausdruck einer modernen, von einer Ergebnisorientierung statt Anwesenheitspflicht geprägten Arbeitskultur ist.

Was Unternehmen bei diesem Change beachten sollten

Plant ein Unternehmen ein Erhöhen der Präsenzzeiten werden aus Mitarbeitersicht die Weichen nicht nur organisatorisch, sondern auch kulturell neu gestellt. Entsprechend vor- und umsichtig sollten entsprechende Vorhaben angegangen werden.

1. Den realen Bedarf prüfen

Nicht wenige der von den Unternehmen empfundenen Defizite haben andere Ursachen, als dass die Mitarbeiter weitgehend im Homeoffice bzw. remote arbeiten. So wurden häufig die Prozesse noch nicht ausreichend den veränderten Rahmenbedingungen angepasst, weshalb sich insbesondere an den Schnittstellen Fehler einschleichen.

Zudem sind die Führungskräfte häufig noch unzureichend für das Führen hybrider Teams bzw. von Mitarbeitern auf Distanz qualifiziert. Dann dient die erhöhte Präsenzpflicht nicht selten dazu, Führungsdefizite zu kompensieren.

Entsprechend wichtig ist eine saubere Problemanalyse, bevor Unternehmen das hochsensible Thema „Unternehmenspräsenz“ anpacken, was eigentlich stets zu (Interessen-)Konflikten führt.

2. Transparent und faktenbasiert argumentieren

Abstrakte Hinweise auf „betriebliche Notwendigkeiten“ überzeugen die Mitarbeiter selten. Sinnvoller ist es, ihnen konkret aufzuzeigen, wo es Probleme gibt – etwa beim Projektmanagement, beim Onboarding, bei der Qualitätssicherung oder im Service – und diese mit Zahlen, Daten und Beispielen zu belegen. Je nachvollziehbarer die Begründung ist, desto höher ist die Akzeptanz.

3. Differenzieren statt pauschalisieren

Nicht jede Tätigkeit erfordert denselben Grad an Präsenz. Kreative Teamarbeit oder strategische Abstimmungen profitieren von einer persönlichen Interaktion; eine konzentrierte Einzelarbeit ist hingegen oft ortsunabhängig möglich. Eine praktikable Lösung kann in festen Teamtagen für den Austausch und die Kulturpflege sowie flexiblen Homeoffice-Tagen für ein fokussiertes Arbeiten bestehen.

4. Die Lösung – soweit möglich – im Dialog entwerfen

Wer Veränderungen ohne Rücksprache top-down verkündet, riskiert Widerstand. Die Mitarbeitenden sollten in die Entwicklung neuer Arbeitsmodelle einbezogen werden – etwa durch Befragungen, Workshops oder Pilotprojekte. Beteiligung erhöht die Identifikation mit der Lösung und verringert das Gefühl, einer Maßnahme ausgeliefert zu sein.

5. Kompromissbereitschaft zeigen

Die Lebensrealitäten vieler Beschäftigter haben sich verändert. Starre Fünf-Tage-Präsenzmodelle sind in vielen Funktionen weder zwingend erforderlich noch strategisch klug. Individuelle Lösungen für Eltern, Pendler oder Experten mit gefragtem Spezialwissen signalisieren Wertschätzung. Übergangsregelungen können helfen, die persönliche Umstellung erträglicher zu gestalten.

6. Präsenzzeiten sinnvoll gestalten

Wenn Mitarbeitende wieder vermehrt im Unternehmen arbeiten, muss für sie ein klarer Mehrwert hiervon erkennbar sein – zum Beispiel, weil im Büro · Workshops stattfinden oder

die dortige Teamarbeit gut strukturiert ist und
erkennbar das „Wir-Gefühl“ fördert.

Bürotage, an denen alle Anwesenden – wie im Homeoffice – vereinzelt am Laptop oder PC arbeiten, rechtfertigen aus Mitarbeitersicht den Pendelaufwand nicht.

7. Vertrauen klar kommunizieren

Wichtig ist die durchgängige Botschaft: Der Wunsch nach mehr Präsenz ist kein Ausdruck von Misstrauen. Und wenn bei einzelnen Mitarbeitenden im Homeoffice Leistungsdefizite bestehen? Dann sollten diese individuell adressiert werden. Denn pauschale Maßnahmen erzeugen schnell das Gefühl unberechtigter, kollektiver Kontrolle. Zielführender ist es, die erhöhte Präsenz mit einer intensiveren Zusammenarbeit, besseren Abstimmung und gezielteren Förderung zu begründen.

Risiken bei einem ungeschickten Vorgehen

Unternehmen, die diese Aspekte ignorieren, riskieren eine sinkende Identifikation, innere Kündigungen, eine höhere Fluktuation und höhere Krankenstände. Nicht wenige Unternehmen berichten von einer deutlich erhöhten Zahl krankheitsbedingter Fehltage nach Einführung strikterer Präsenzregelungen – ein Indiz für deren geringe Akzeptanz. Insbesondere leistungsstarke Fachkräfte mit guten Arbeitsmarktchancen reagieren sehr sensibel auf einen empfundenen Autonomie- oder Vertrauensverlust. Er forciert bei ihnen den Wunsch, den Arbeitgeber zu wechseln.

Die Zukunft – nicht Vergangenheit – im Blick haben

Generell gilt: Die Debatte rund um das Thema „Im Homeoffice und remote arbeiten“ ist kein rein organisatorisches, sondern auch ein kulturelles Thema. Die Unternehmen haben meist nachvollziehbare Gründe, wieder mehr Präsenz zu wünschen. Und die Mitarbeitenden? Sie haben gute Gründe, an der gewohnten Autonomie und Flexibilität bei der Arbeits- und Lebensgestaltung festhalten zu wollen. Deshalb verliert, wer die Rückkehr ins Büro als Machtfrage behandelt. Wer sie hingegen als einen gemeinsamen Prozess des Aushandelns versteht, kann beides erreichen: eine höhere Präsenz und Performance sowie zufriedene Mitarbeiter.

Beim Neugestalten der Präsenzregelungen sollten die Unternehmen weniger die Vergangenheit „Was war früher besser?“ als die Zukunft der Arbeit im Blick haben. Also zum Beispiel auch Fragen wie:
Welche Prozesse werden wir in naher Zukunft unter anderem mit Hilfe der KI weitgehend automatisieren? Und:

· Welche Kompetenzen werden künftig essenziell für die Leistungserbringung unseres Unternehmens sein?“

Zudem sollten sie sich vergegenwärtigen: Die Zukunft der (Zusammen-)Arbeit in den Unternehmen liegt in der Regel nicht in einem Entweder-oder, sondern in hybriden Modellen, die die moderne Informations- und Kommunikationstechnik intelligent nutzen und sowohl die betrieblichen Erfordernisse als auch Bedürfnisse und Lebensrealitäten der Mitarbeitenden im Blick haben.

Gastbeitrag von Dr. Georg Kraus Inhaber der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal.