Wieviel Ego braucht erfolgreiche Führung eigentlich und ab wann wird Selbstbewusstsein zum Risiko für Teams und Organisationen? In ihrem neuen Buch „Ego first!“ analysieren die Narzissmus-Experten Dr. Pablo Hagemeyer und Dr. Ramzi Fatfouta die psychologischen Dynamiken hinter Macht, Anerkennungssucht und Kränkbarkeit im Management.

Im Interview erklärt Dr. Hagemeyer, warum narzisstische Verhaltensmuster Unternehmen wirtschaftlich schaden können, welche Warnsignale Führungskräfte ernst nehmen sollten und wie sich starke Egos auch konstruktiv nutzen lassen.

Herr Dr. Hagemeyer, was genau verstehen Sie unter „Ego“ im Führungskontext und ab wann wird es zum Problem für Unternehmen?

Pablo Hagemeyer: Das Ego ist im psychologischen Sinne der Ort des Ich-Erlebens: das Wahrnehmen des eigenen Denkens, Fühlens und Handelns. Die innere Distanz zum Ich ist Voraussetzung, um im Führungskontext gesund und stabil zu sein. Das Ego steht im Zentrum einer inneren psychischen Ordnung, setzt unternehmerische Entscheidungsfreude durch (Ich mache das!), ist selbstbewusst performativ im Auftreten (Ich kann das!) und bleibt unter hohem Druck beständig, ohne zu zerfallen (Ich halte das durch!).

Problematisch wird es, wenn das Ego weder vom Selbst noch von anderen kritisch reflektiert wird, und sich verweigert, den Kontext einer größeren Ordnung wahrzunehmen. Wenn das Unternehmen ausschließlich der eigenen Ich-Regulation dient, sind die unternehmerischen Ziele einem zusätzlichen und unnötigem Risiko ausgesetzt. Dem Risiko einer menschlichen Beschädigung und letztlich auch dem, als Unternehmen zu scheitern. Man könnte sagen: Ab Stufe 3 unseres Modells – der Selbstinszenierung – kippt das Ego von einer Ressource in ein Risiko.

Wie definieren Sie Narzissmus im Kontext Ihres Buches?

Hagemeyer: Wir verstehen Narzissmus nicht als Schwarz-Weiß-Phänomen, sondern als Spektrum. An einem Ende steht gesunder Selbstwert, sich gut finden, strahlen, ohne andere herabsetzen zu müssen. Dabei verweigern wir uns einer TikTok-Definition, die bereits alles als „toxisch“ deklariert, was narzisstisch codiert. Denn im mittleren Spielfeld tummeln sich alle denkbaren Varianten narzisstischer Seiten, von leicht antagonistisch bis grenzverletzend narzisstisch und noch einigermaßen normal.

Die größte Herausforderung stellt die Maximalvariante des Supernarzissten da, die Selbstüberhöhung und die Selbstvergötterung. Dann erzeugen eine realitätsferne Grandiosität, ein unberechtigtes Anspruchsdenken, ein abgehobenes Statusdenken, sowie willkürlicher Empathiemangel und interpersonelle Ausbeutung echtes Leiden. Bei den anderen, also zunächst im Umfeld. Narzisstische Herabwürdigung, also die Absprache dieser narzisstischen Erwartungen durch Alltagsdinge aktivieren im psychodynamischen Verständnis eine narzisstische Übersteuerung der Selbstwertregulation. Auch diesen Aspekt fügen wir ein. So wird einerseits deutlich, wie Narzissmus als Charaktereigenschaft auf einem bestimmten Niveau festgelegt ist, und wie Narzissmus unter Druck zur Selbstbehauptung zum Einsatz kommt. Es kommt dabei immer auf den Kontext an, Narzissmus ist weder per se gut noch schlecht, jedoch mit Sicherheit herausfordernd.

Was unterscheidet aus Ihrer Sicht gesunden Ehrgeiz und Führungsstärke von problematischem Narzissmus im Management?

Hagemeyer: Die entscheidende Frage lautet: Dient das Verhalten dem Wachstum der Organisation, der Beziehung, der eigenen Entwicklung, oder ausschließlich der Regulation des eigenen Egos? Also ist das Verhalten ein Hebel um mehr Status, mehr Macht, mehr Kontrolle zu erreichen? Ehrgeiz und Selbstbehauptung, die Stufen 1 und 2 unseres Modells, sind reif und förderlich. Sobald aber Kränkungsintoleranz, Abwertung anderer, das Unvermögen, Kritik anzunehmen, oder das systematische Abwälzen von Verantwortung dazukommen, sind wir im dysfunktionalen Bereich.

Ein wichtiges Signal: Der gesunde Selbstwert lautet „Ich bin ok, du bist ok" – der narzisstische hingegen „Ich bin ok, du bist nicht ok." Und damit legitimiert sich ein Supernarzisst selbstgefällig, und zeigt die problematische Seite des Narzissmus, die leugnet, was sie beschädigt und die Verantwortung delegiert. Problematisch sind dann die bösartigen Spiele, denen sich das Umfeld ausgesetzt sieht. Manchmal sind es gute Zeiten, voller scheinbarer Kraft und Energie, jedoch in den schlechten Zeiten da wendet sich die antagonistische Kraft gegen die eigenen Leute. Und man will dann nicht das Ziel oder gar das Opfer dieser bösartigen Spiele sein.

Markieren kann man dieses implizite Risiko, irgendwann selbst unter die Räder zu kommen übrigens daran, wie das Menschenbild jener Führungskräfte ausgestaltet ist und wie abfällig über andere Menschen mit geringerem Status gesprochen wird. Ist die Führungskraft zudem nicht wirklich in der Lage, weder selbstreflektiert, introspektionsfähig oder mentalisierungsfähig zu sein, noch empathisch daran interessiert, welche Folgen das eigene Handeln bei anderen Menschen hat und dies reuelos hinzunehmen, dann wäre sie im Management meiner Meinung nach eine deutliche Fehlbesetzung.

Ich habe nichts gegen harte Entscheidungen, solange sie transparent und fair sind und dem Team eine Chance eingeräumt wird, kommunikativ angemessene Zielvereinbarungen zu treffen. Denn es ist ja paradox, wenn wir das Kostbarste, was wir haben, unsere Menschlichkeit, für eine Rendite auf Kosten von Menschen und Natur opfern. Rendite muss sein, ja, aber nicht mit zu hohen Kosten. Diese Kosten sind die Verbitterung, Zermürbung und Zerstörung von Arbeitskräften. Und diesen Sinn für zu hohe Kosten haben Supernarzissten meistens nicht, wenn sie ihre zerstörerische Seite durchziehen.

Oft haben wir es übrigens vermutlich auch nicht allein mit einer narzisstischen Person, sondern bereits mit einer psychopathischen zu tun, die ganz bewusst den Schaden setzt für eigene Interessen. Auch hier noch ein wichtiger Satz: Menschen verlassen Unternehmen nicht wegen des Firmenlogos, sondern wegen eines problematischen Vorgesetzten oder Mitarbeiters. Es reicht also ein narzisstischer Giftpilz, um den ganzen Korb zu verderben.

Welche typischen Dynamiken entstehen, wenn starke Egos aufeinandertreffen, etwa im Top-Management oder in Entscheidungsgremien?

Hagemeyer: Wir beobachten klassische Muster: Informationskontrolle, Schuldzuweisungen, Konkurrenz statt Kooperation. Wo zwei oder mehr narzisstische Führungspersönlichkeiten aufeinandertreffen, entstehen häufig Lager, Machtspiele und ein Klima des Misstrauens. Besonders heikel ist die sogenannte pseudo-transformationale Führung. Eine narzisstische Führungskraft ahmt die Merkmale echter transformationaler Führung nach, verfolgt aber eigennützige Ziele. Das macht sie für Aufsichtsräte und Kollegen so schwer zu erkennen und zu stoppen.