Aufbruch in eine neue Zeit

100 Jahre sind eine lange Wegstrecke. Die Landeskrankenhilfe (LKH) schaut in ihrem Jubiläumsjahr stolz zurück und schärft gleichzeitig den Blick nach vorne. Der private Krankenversicherer vollzieht eine der größten Transformationen seiner Unternehmensgeschichte – mit Erfolg. Wir trafen Jan-Peter Diercks, Vorstand Vertrieb & Marketing bei der LKH, zum exklusiven Gespräch in Lüneburg.

finanzwelt: Herr Diercks, im Sommer blickte die Landeskrankenhilfe (LKH) auf ihr 100-jähriges Bestehen zurück. Eine weite Zeitreise seit Gründung. Was hat sich in der Wahrnehmung Ihres Hauses verändert?

Jan-Peter Diercks: Sie haben Recht, 100 Jahre sind eine lange Historie, auf die wir wirklich stolz sein können. Um Ihre Frage zu beantworten, ist es hilfreich, die Entwicklung der LKH ganz grob in drei Phasen zu teilen: Von der Gründung bis in die Nullerjahre, dann der Zeitraum bis etwa 2019 und schließlich die dritte Phase bis ins Hier und Jetzt. Was meine ich damit? Unser Haus, ein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit, steht für solides Wirtschaften, Fortschritt und kontinuierliches Wachstum. Das hat die Landeskrankenhilfe über eine lange Wegstrecke ausgezeichnet. Sie war gut im Markt positioniert und verzeichnete steigende Kundenzahlen. Das war die erste Phase. Dann setzte ein Prozess der Stagnation ein. Auf veränderte Rahmenbedingen reagierte man eher strategisch-konservativ und legte den Fokus auf die Bestandskunden. Das Innovationsbestreben, sei es bei den Produkten oder bei Prozessen, wurde etwas vernachlässigt. Infolgedessen wurde es ruhiger um die LKH. Die positive Kehrseite war, dass die LKH in dieser Zeit ihre finanzielle Stärke aufgebaut hat, die sie bis heute im Marktvergleich auszeichnet. Doch wer nicht wächst, sieht sich langfristig mit einem alternden Bestand konfrontiert. Damit kommen wir ins Hier und Jetzt. Der Handlungsdruck war offensichtlich. 2022 haben die Leitungsgremien einen umfassenden Transformationsprozess eingeläutet, um die Weichen für die Zukunft zu stellen und sich neu auszurichten.

finanzwelt: Stichwort: Weichen für die Zukunft stellen. Was war und ist der Ansporn für die eingeleitete Transformation? Welche Meilensteine wurden zwischenzeitlich erreicht?

Diercks: Das Leitmotiv unserer Transformation ist, die LKH zu alter Stärke zurückzuführen. Wir möchten die Landeskrankenhilfe wieder als eine der führenden privaten Krankenversicherer in Deutschland verankern – in der Wahrnehmung, mit den entsprechenden Produkten, Prozessen und natürlich mit reaktivierten und neuen Partnerschaften. Das gelingt uns mehr und mehr. Was für mich als Vorstandsmitglied besonders wichtig ist: Es ist nicht nur eine gefühlte Rückkehr auf der Erfolgsspur, sondern eine numerisch belegbare.

finanzwelt: Können Sie das etwas untermauern?

Diercks: Gerne. Der Blick in die Bilanz zeigt, dass die Zahl der Versicherten im vergangenen Jahr deutlich gewachsen ist. Wir haben unser Neugeschäft über alle Produkte hinweg signifikant steigern können. Das zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Strategische Weitsicht und Tatkraft zahlen sich aus. Außerdem steigt unsere Sichtbarkeit wieder. Die LKH ist sowohl bei Vermittlern und Vermittlerinnen als auch bei Kunden und Kundinnen deutlich präsenter.

finanzwelt: Kommen wir noch einmal auf die bereits erzielten Meilensteine zu sprechen. Welche heben Sie hervor?

Diercks: Eine Transformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon. In diesem Change-Prozess verbinden wir die strategische Stoßrichtung mit technologischer Innovation und einem partnerschaftlichen Ansatz miteinander. So machen wir die LKH zukunftsfähig und erfolgreich. Das heißt: Wir modernisieren uns prozessual, organisatorisch und strategisch. Was haben wir in den zurückliegenden drei bis vier Jahren erreicht? Ein zentraler Meilenstein ist die Einführung einer komplett neuen IT-Infrastruktur. Sie ermöglicht uns heute beispielsweise eine digitale Provisionsabrechnung. Die neue IT-Architektur ist der Hebel, mit dem wir Prozesse effizient gestalten und optimieren können. Außerdem ist sie die Schnittstelle zu größeren Vermittlereinheiten. Auch neue Produkte erreichen so schneller die Marktreife. Auf den Punkt gebracht: Unsere IT-Infrastruktur ist heute State of the Art und die Basis für unternehmerischen Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit.

finanzwelt: Neben den technologischen Fortschritten haben Sie die Produktpipeline verändert. Es gibt neue Tarife, oder? Zudem einen neuen Außenauftritt.

Diercks: Das sind weitere große Meilensteine unserer Transformation. Wir haben in allen Kernsegmenten komplett neue Tarife und Produkte an den Markt gebracht – von der privaten Krankenvollversicherung über diverse Zusatzversicherungen bis hin zu Angeboten für neue Märkte und Zielgruppen, wie beispielsweise unsere betriebliche Krankenversicherung. Unsere Transformation hin zum ganzheitlichen Gesundheitsdienstleister muss auch nach außen sichtbar und spürbar sein. Das haben wir mit dem Rebranding 2023 geschafft. Neben Logo und Corporate Design ist der neue Markenclaim ‚Wie geht es dir?‘ unser kommunikativer Nordstern – auch unseren Vertriebspartnern gegenüber. Wir wollen für die Vermittler und Vermittlerinnen ein nahbarer, moderner Versicherer auf Augenhöhe sein. Um diesen Anspruch personell abbilden zu können, haben wir die strategische Neuausrichtung auch im Vertrieb konsequent umgesetzt. Eine neue, junge Führungsmannschaft verantwortet über alle Vertriebswege hinweg die ambitionierten Ziele der LKH.

finanzwelt: Sie liefern das nächste Stichwort. Sie selbst sind seit Ende 2023 Vorstandsmitglied. Ihre Losung war/ ist, den „Vertrieb der LKH strategisch neu auszurichten“. Können Sie das etwas ausführen?

Diercks: Der Schwerpunkt in den Jahren vor 2022 lag auf der Bestandsentwicklung, nicht auf Vertrieb und Neugeschäft. Mit der Transformation hat sich dieser Fokus verändert. Versicherer brauchen Neugeschäft, um wachsen zu können. Die Basis, die ich hier bei der LKH vorgefunden habe, war personell vielversprechend, strukturell eher weniger. Zu Beginn standen drei zentrale Fragen im Raum, die es zu beantworten galt: Was können wir? Was wollen wir? Und wie erreichen wir das? Das mündete darin, dass wir strukturell vieles neu aufsetzen mussten. Heute sind wir über alle Vertriebswege und Kooperationen mit Verbünden und Pools hinweg organisatorisch und personell gut aufgestellt.

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