„Ego first! Führen in Zeiten von Narzissmus, Machtspielen und Manipulation“

Welche negativen wirtschaftlichen Folgen können solche Ego-Dynamiken haben?

Hagemeyer: Die Folgen hartnäckig narzisstischer Verhaltensweisen zeigen sich auf drei Ebenen. Auf der Individualebene: hohe Fluktuation, Burn-out, emotionale Erschöpfung. Auf der Teamebene: Kooperationsverlust, Rückgang moralischer Werte, Betrug, Vertuschung, systematisches Blame Shifting. Es kommt wie in einer missbräuchlichen Beziehung zu kontinuierlichen Grenzverschiebungen unter hoher emotionaler Spannung. Auf der Unternehmensebene: manipulierte Kennzahlen, riskante Entscheidungen, Rechtsstreitigkeiten. Und es gibt einen selbstverstärkenden Effekt: Da narzisstisches Verhalten zunächst Erfolg bringt, fühlt sich die Führungskraft bestätigt und das treibt das Ego weiter an, bis es zur gefährlichen Spirale wird.

Am Ende übernimmt, wie wir es im Buch nennen, Mr. Hyde die Kontrolle. Dann kommt es zur Verpuffung des anfänglichen Erfolges. Im konkreten Wortsinn! Es droht oder wird tatsächlich emotional explosiv. Letztlich bleibt die narzisstische Seite in ihrem Antagonismus stecken, was zu großen emotionalen Spannungen führt und im Verlauf der Folgen wird sichtbar, wie unflexibel die narzisstische Störung tatsächlich ist, sich in komplexe Systeme einzufügen. Die Folgen sind letztlich auch wirtschaftlich, sie können dramatisch sein, wenn ein großer Betrug trotz Vertuschung auffliegt, beispielsweise.

Welche konkreten Strategien empfehlen Sie Führungskräften im Umgang mit narzisstischem Verhalten?

Hagemeyer: Wir empfehlen drei Ansätze, die aus der psychotherapeutischen Praxis kommen, aber im Führungsalltag anwendbar sind. Erstens: empathische Validierung kombiniert mit klarer Positionierung, denn narzisstische Menschen reagieren sehr sensibel auf Kritik, daher braucht es zuerst einen „Beziehungskredit", bevor heikle Themen angesprochen werden. Zweitens: klärungsorientierte Gesprächsführung, die das Gegenüber einlädt, vom äußeren Kontext zum inneren Erleben zu kommen. Das fördert die Selbsterkenntnis, warum ich narzisstisch agiere, etwa um schwierige eigene Gefühle der Unzulänglichkeit und Scham nicht zu spüren, und fördert auch die Mentalisierung, die Fähigkeit sich in die Perspektive anderer und ganzer Gruppen zu versetzen. Drittens: das eigene Unverhandelbare benennen, also klare Grenzen definieren und kommunizieren, bevor sie überschritten werden. Wer sich selbst unter Druck gut regulieren kann und noch reflektiert und handlungskompetent bleibt, wird sich in keine „halbscharigen“ Dinge oder windigen Versprechungen reinziehen lassen, die typischerweise so ein machtorientierter, narzisstischer Größenwahn auch erzeugt.

Wie sollten Mitarbeiter am besten mit einem narzisstisch geprägten Vorgesetzten umgehen?

Hagemeyer: Zunächst: Sich nicht pathologisieren lassen als inkompetent oder schuldig und die eigene Wahrnehmung als valide erkennen. Sich nicht rechtfertigen, aber sehr schnell korrigieren. Dafür haben wir einige Vorschläge vorformuliert im Buch, wie man es treffender, klarer und wohlwollender sagen kann. Denn nur aus einer stabilen, inneren Fülle, also aus einem stabilen Selbstwert heraus agieren hilft, statt aus Angst zu funktionieren. Wichtig ist auch, DARVO zu kennen, das Muster aus Leugnen (deny), Angreifen (attac) und Opfer-Täter-Umkehr (reverse-victim-offender), das narzisstische Personen auch häufig reflexartig einsetzen, wenn sie mit ihren Irrtümern oder Fehlern konfrontiert werden. Wer das Muster kennt, lässt sich weniger davon erschüttern, wenn es einen trifft. Und: Unterstützung suchen in Supervision, kollegiale Beratung, im schlimmsten Fall HR oder externe Stellen.

Gibt es typische Fehler, die Führungskräfte im Umgang mit schwierigen Persönlichkeiten immer wieder machen?

Hagemeyer: Drei Fehler begegnen uns besonders häufig: Erstens, die Dynamiken zu ignorieren, denn narzisstisches Verhalten verschwindet nicht von selbst, es eskaliert. Zweitens, zu früh und zu direkt zu konfrontieren, ohne vorher Vertrauen aufgebaut zu haben, denn das löst heftige Reaktanz aus und blockiert oft jede Veränderung. Es gilt also vor der Konfrontation eine Schluckhilfe über Beziehungsarbeit zu entwickeln, für die bitteren Informationen über einen selbst, die dann aber verabreicht werden muss. Hier wird unserer Erfahrung nach so viel herumgedruckst, dass es niemanden wirklich hilft. Drittens, die eigenen narzisstischen Anteile zu unterschätzen: Wer sich selbst nicht reflektiert, also keine gute Introspektion hat, wie man selbst mit unangenehmen Gefühlen oder negativen Gedanken über sich selbst umgeht, sie etwa nur wenig differenziert wahrnimmt, lieber unterdrückt und mit narzisstischer Wut oder stoischer Kommunikationsverweigerung abwehrt, der tappt leicht in komplementäre Rollen, als Komplize oder als Gegenspieler, ohne es zu merken. Treffen sich zwei wütende Narzissten im Sandkasten… Wir wissen, wie so eine Geschichte endet. Da werden dann die Schäufelchen ausgepackt und… los geht’s!

Regelmäßige Supervision oder Coaching ist daher keine Schwäche, sondern professionelle Haltung. Ein leider weiterhin viel zu oft verlachtes Qualitätsmerkmal. Zu lernen, mit schwierigen Gefühlen und Spannungen souverän und differenzierter umzugehen, wird noch von zu vielen als „unnötiger Stuhlkreis“ auf nahezu soziopathische Weise abgewehrt.