Stolpersteine beim KI-Einsatz beiseiteräumen

Auch in Finanzdienstleistungsunternehmen wird KI eingesetzt, um Informationen aufund Entscheidungen vorzubereiten, die E-Mail-Kommunikation zu optimieren, Konferenzen effektiver durchzuführen und Führungsaufgaben zu standardisieren. Das Ziel: Führungskräfte gewinnen mehr Zeit für die Mitarbeiterführung, Finanzberater können sich (noch) intensiver um die Kunden kümmern. Doch das funktioniert nicht immer. Denn oft werden die Menschen auf den Umgang mit KI nicht ausreichend vorbereitet.

Die Folgen der ungenügenden Vorbereitung spiegeln sich in den Ergebnissen aktueller Studien. Dazu zwei Beispiele: Eine Untersuchung des Brand Science Institute (BSI) in Hamburg beschreibt die Vorbehalte vieler Führungskräfte gegenüber der KI – sie befürchten einen Autoritäts-, Identitäts- und Kompetenzverlust.

Anscheinend ist bei der Einführung und beim Einsatz der neuen Technologien der mentale Aspekt vernachlässigt worden. Mit der Konsequenz, dass KI vor allem als Konkurrentin erlebt wird. Während Führungskräfte ihre Entscheidungen durch ihre jahrelangen Erfahrungen legitimiert sehen, gelangt die neue Technologie quasi erfahrungslos zu ähnlichen, oft sogar besseren Ergebnissen. Und das auch noch mühelos: Die KI lernt in kürzester Zeit, wozu Menschen Jahrzehnte benötigen. So droht aufseiten der Führungskräfte der Verlust des Selbstbildes.

Beispiel zwei liefert das Gallup-Institut mit seinem Engagement Index 2025. Dort heißt es, die „Sorge vor Kollege KI“ wachse und die Technologie würde eher als Feind gesehen, weniger als Freund. Wie gelingt es einer Führungskraft, sich auch in komplexen KI-Zeiten als souveräne Führungspersönlichkeit zu behaupten?

Führungskräfte und Berater mitnehmen

Bei aller berechtigten Begeisterung für die Vorteile der KI-Technologie: Sie darf den Menschen nicht voraussetzungslos übergestülpt werden. Dies ist ein Stolperstein, mit dem so gut wie jedes Finanzdienstleistungsunternehmen bei der Einführung und beim Einsatz von KI zu kämpfen hat. Klug ist es, die Nutzenaspekte der KI für Unternehmen, Führungskräfte und Finanzberater zu thematisieren und dabei auch die Ängste vor dem Jobverlust oder vor der Ersetzbarkeit aufzugreifen.

Führungskräfte benötigen den Raum, ihre Befürchtungen etwa vor einem Autoritätsund Kompetenzverlust anzusprechen: „Was bedeutet es für mich als Führungsperson, wenn meine Kompetenz durch die unerbittliche Logik der KITechnologie ersetzt und meine in Jahren erworbene Führungsautorität infrage gestellt wird?“

Mein Praxistipp dazu: Diskutieren Sie solche Ängste in einem KI-Meeting, an dem die Führungskräfte und die Geschäftsleitung des Finanzinstituts teilnehmen. In dem geschützten Raum des Meetings ist es am ehesten möglich, die Vorteile der KI als Sparringpartner zum Thema zu machen und überdies auf die Grenzen einzugehen: „Welche Chancen und Risiken gibt es bei dem verantwortungsvollen Einsatz der Technologie? Was konkret bedeutet das für typische Führungssituationen und für mein Verständnis als Führungskraft?“

Die Menschen im Mittelpunkt

Zielführend ist es, KI zunächst einmal in einem überschaubaren Rahmen einzusetzen, um das Risiko begrenzt zu halten und die beteiligten Personen erste KIErfahrungen sammeln zu lassen. Zudem sollte dieser Prozess durch entsprechende Schulungen, Weiterbildungen und Trainings begleitet werden. Hilfreich ist es zum Beispiel, die Prompting-Kompetenz zu erhöhen. Je präziser die Prompts, desto besser die Qualität der KI-Ergebnisse. Erfreulicher Nebeneffekt: So erleben Führungskräfte und Berater, dass es letztendlich (immer noch) ihre Kompetenz ist, die die Leistungsfähigkeit der KI bestimmt. Ohne qualifizierten menschlichen Input ist kein sinnvoller KI-Output möglich. Das heißt: Die Menschen rücken wieder ins Zentrum. Die KI-Technologie steht als Werkzeug und Unterstützungsinstrument im Dienst der Menschen.

Die Führungskraft als Ermöglicher

Nach meiner Beobachtung sind es oft die kulturellen Barrieren, die einem effektiven Einsatz der KI-Technologie im Wege stehen. Menschen nehmen aus Angst vor der Veränderung eine Blockadehaltung ein. Dagegen hilft, ein gemeinsames Zielbild zu malen („Welche Entwicklung unseres Business ist uns mithilfe von KI in den nächsten zwölf Monaten möglich?“) und die Umsetzungsschritte zu erläutern, die zur Erreichung dieses Zielbildes führen. Dabei gilt: Die Berater müssen genau einschätzen können, was der Einsatz der KI für sie und ihre Arbeitsplätze bedeutet und welcher Nutzen sich dabei einstellt.

Des Weiteren steht die Führungskraft in der Pflicht, die eigene Rolle und ihr Führungshandeln im KI-Zeitalter zu hinterfragen. Es geht darum, das Selbstbild, die Haltung zur KI und die Konsequenzen für den Führungsstil zu klären. Nun ist es endgültig an der Zeit, sich von der Rolle des direktiven Anweisers zu verabschieden und die Rolle als Ermöglicher oder Enabler einzunehmen. In der Gallup-Studie ist die Rede davon, als „Change Agent“ zu agieren und zusammen mit Mitarbeitenden, die bereits Erfahrung im Umgang mit KI gesammelt haben, zu zeigen, wie inspirierend, produktiv und konstruktiv der Einsatz von KI sein kann. Die Führungskraft ist also zum einen als Lernende unterwegs, die austestet, was KI leisten kann, zum zweiten als Enabler sowie drittens als Leitende, die bestimmt, wie und wann KI zum Einsatz gelangen soll.

Mein Praxistipp dazu: Nutzen Sie wiederum das KI-Meeting, um Ihre Rolle als souveräne Führungspersönlichkeit zu reflektieren: „Wie gelingt es, den drei Herausforderungen und Aufgaben als lernende, ermöglichende und leitende Führungskraft gerecht zu werden?“ Reflektieren Sie dabei Ihre Anpassungsflexibilität: „Wie reagiere ich, wenn sich die Notwendigkeiten meines Führungshandelns durch den KI-Einsatz verändern und die KI meine Führungsrolle beeinflusst?“

Fazit

Führung in KI-Zeiten bedeutet, als souveräne Führungspersönlichkeit den Finanzberatern jetzt erst recht Orientierung und Stabilität zu bieten, Zuversicht zu entfesseln und sie zu ermutigen und zu befähigen, die Chancen zu nutzen, die sich durch KI eröffnen. Dabei dürfen die Risiken nicht verschwiegen werden. Denn nur wer die Gefahren anspricht – auch für die Führungskräfte selbst und deren Selbstbild –, ist in der Lage, rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten und umzusetzen.

Gastbeitrag von Christian Polz, Inhaber und Geschäftsführer von Team-Polz.