Mitarbeiter zu Business-Coaches ausbilden

Die internen Berater und Coaches auf ihre Aufgaben vorbereiten

Damit die ausgewählten Mitarbeiter ihre Funktion als (Part- oder Fulltime-)Berater oder Coaches erfüllen können, müssen sie Strategieumsetzungs- und Veränderungsprozesse sowie individuelle und kollektive Lernprozesse planen, gestalten und steuern können. Dieses Know-how und Können gilt es den Mitarbeitern in ihrer Berater- bzw. Coachausbildung zu vermitteln.

Diese muss ein teils anderes Design als eine Ausbildung für externe Berater und Coaches haben, erklärt Hans-Peter Machwürth. „Denn firmeninterne Consultants gleich welcher Couleur operieren stets im Spannungsfeld einerseits Unterstützer der Unternehmensführung und andererseits Unterstützer der Führungskräfte und Mitarbeiter zu sein.“ Also muss ihnen die Ausbildung auch das erforderliche Standing vermitteln, um in dieser Zwitterrolle souverän zu agieren.

Dies setzt unter anderem voraus, dass sie das Geschäft des Unternehmens sowie die Herausforderungen, vor denen ihre künftigen firmeninternen Klienten stehen, kennen und verstehen. Das betont der B2B-Vertriebsberater Peter Schreiber, Ilsfeld, der auch als Business-Coach arbeitet – „jedoch nur im Vertrieb, weil ich hierfür das erforderliche Fachwissen und die nötige Feld- und Praxiserfahrung habe“.

Wissen, wie Change- und Lernprozesse verlaufen

Dies gilt es bei der Auswahl der künftigen firmeninternen Business-Coaches zu beachten. Entsprechend sollte auch ihre Ausbildung konzipiert sein, betont Stefan Bald. Sie sollte den Teilnehmer unter anderem das erforderliche Know-how vermitteln, wie :

• Veränderungs- und Lernprozesse in sozialen Systemen wie Unternehmen und bei Personen verlaufen,

•  MIt welchen Problemen man in den verschiedenen Phasen eines Change- oder Transformationsprozesses rechnen muss und 

• wie die betroffenen Personen und Bereiche als Mitstreiter gewonnen werden können und die Veränderungsenergie und Lernbereitschaft bei ihnen hochgehalten werden kann.

Den Teilnehmern müssen zudem die erforderlichen Tools an die Hand gegeben werden, damit sie ihre Aufgaben als firmeninterne Business-Coaches erfüllen können, erklärt Bald. Das heißt, die Ausbildung sollte ihnen auch das Handwerkszeug vermitteln, um zum Beispiel:

• strategische Ziele auf die Bereichs- und Mitarbeiterebene herunterzubrechen, 
• Maßnahmenpläne für deren Umsetzung zu entwerfen

• die Umsetzung zu steuern

• Die Führungskräfte und Mitarbeiter bei der Umsetzung im Betriebsalltag zu coachen und · Risiken, aus denen Probleme werden können, 
• frühzeitig zu erkennen und zu managen.

Entwicklung der Coaching-Kompetenz erfordert Zeit

Diese Kompetenzen zu entwickeln, erfordert Zeit. Darauf weist Sabine Prohaska hin. Deshalb sollte die Ausbildung modular aufgebaut sein. Das hat den Vorteil: Nach den einzelnen Modulen können die gelernten Inhalte in der Praxis erprobt und eingeübt werden. Im folgenden Baustein kann dann reflektiert werden: Was hat sich in der Praxis (nicht) bewährt? Wo tauchten Schwierigkeiten auf? Und wo und wann wäre eventuell ein verändertes Vorgehen sinnvoll?

Diese Reflektion im Team ist laut Bald wichtig, damit bei den künftigen Business-Coaches die nötige Verhaltenssicherheit entsteht. „Denn wenn Unternehmen ihre Strategien, Strukturen oder firmeninternen Abläufe ändern, prallen stets auch unterschiedliche Einschätzungen und Interessen aufeinander. Zudem regt sich nicht selten ein aus Bedenken und Ängsten gespeister Widerstand.“ Deshalb müssen die Business-Coaches auch ein großes Einfühlungsvermögen sowie fundiertes psychologisches Know-how haben, um zu verstehen, warum zum Beispiel eine Person in einer gewissen Situation so nicht anderes reagiert, um hierauf ihrerseits wiederum adäquat zu reagieren.“

Business-Coaches sind mehr als reine Fachberater

Hierdurch unterscheiden sich, Business-Coaches denn auch von reinen Fachberatern. Sie präsentieren anders als ein Fachberater ihren „Klienten“ nicht fix und fertig die fachliche Lösung für ein Problem, das sich ihnen im Arbeitsalltag stellt. Sie unterstützen diese vielmehr als Person beim Entwickeln einer Lösung für die Herausforderung, vor der sie gerade stehen und begleiten sie, sofern gewünscht, unterstützend bei deren Umsetzung. Sie sind sozusagen Personal- und Organisationsentwickler in einer Person. Und dem muss auch ihr persönliches Profil entsprechen.

Ein Beitrag von Bernhard Kuntz, Inhaber der PR- und Marketing-Agentur Die PRofilBerater, Darmstadt