„Was gerade im Bau passiert, könnte Investoren jahrelang Rendite bringen“

Wenn ein Bauunternehmer keinen Nachfolger findet, verschwindet dadurch nicht nur ein weiterer Betrieb vom Markt. Verloren gehen kann eine Einheit, die Kunden kennt, Baustellen organisiert und Fachkräfte zusammenhält. „In einem Markt mit über 200.000 fehlenden Arbeitskräften ist eingespieltes Personal häufig der eigentliche Vermögenswert“, sagt Patrick Seidler, M&A-Experte für Bau und Infrastruktur, der seit mehr als 15 Jahren Transaktionen begleitet. Seine Analyse im Interview rückt eine Entwicklung in den Mittelpunkt, die Investoren und Berater gleichermaßen betrifft.

Die Nachfolgewelle im Baugewerbe wird meist als Branchenproblem verhandelt. Warum sollte sie einen Investor oder Vermögensverwalter überhaupt interessieren?

Patrick Seidler: Weil hier kein konjunktureller Ausschlag stattfindet, sondern eine strukturelle Verschiebung. Laut BBSR steht bis 2035 rund die Hälfte aller Baubetriebe zur Übergabe an, mehr als 160.000 Unternehmen, und nur ein kleiner Teil der Übergaben gelingt geordnet. Was dabei freigesetzt wird, ist Substanz: eingespielte Teams, regionale Marktstellungen, technisches Know-how. Diese Substanz verschwindet nicht, sie wird neu verteilt. Für Kapital ist das kein Krisensignal, sondern ein seltener Zugang zu funktionierenden, cashstarken Geschäftsmodellen, oft zu Bewertungen, die man in anderen Segmenten so nicht mehr findet. Wer den Bausektor nur über die Neubaukonjunktur liest, übersieht genau diese Ebene.

Was unterscheidet einen Betrieb, der sich als Übernahmeziel eignet, von einem, der trotz solider Zahlen uninteressant bleibt?

Patrick Seidler: Die Kennzahlen sind die Eintrittskarte, nicht die Entscheidung. Viele mittelständische Bau- und Zulieferbetriebe weisen EBITDA-Margen zwischen acht und dreizehn Prozent und Eigenkapitalquoten von über vierzig Prozent aus, in einer kapitalintensiven Branche ist das bemerkenswert stabil. Entscheidend ist aber etwas, das keine Bilanz ausweist: Übertragbarkeit. Ein Betrieb, dessen Wert vollständig am Inhaber hängt, ist schwer zu übernehmen, fast unabhängig von seinen Zahlen. Attraktiv wird ein Unternehmen dort, wo Fachkräfte, Spezialisierung und Kundenbeziehungen auch ohne den bisherigen Eigentümer tragen. In einem Markt mit über 200.000 fehlenden Arbeitskräften ist eingespieltes Personal häufig der eigentliche Vermögenswert, nicht der Auftragsbestand.

Sie werten die M&A-Aktivität im Bausektor systematisch aus. Wo findet die Konsolidierung tatsächlich statt?

Patrick Seidler: Schwerpunkt ist klar die Zulieferebene. In unserer jüngsten Auswertung entfielen 63 Prozent der mittleren und großen Transaktionen auf Bauzulieferer. Und es ist kein Einsammeln um des Umsatzes willen, sondern überwiegend Buy-and-Build: Plattformen, die Betriebe übernehmen, um Netzwerke zu erweitern, Kompetenzen zu sichern und Fachkräfte einzubinden. Dass die Logik trägt, sieht man an der Entwicklung, Unternehmen mit hoher M&A-Aktivität verzeichneten im Schnitt rund neun Prozent Umsatzplus, in einem Markt, der insgesamt kaum gewachsen ist. Anorganisches Wachstum ist für viele also nicht die Kür, sondern der einzige verlässliche Hebel, um in einem stagnierenden Umfeld Kapazität aufzubauen.

Für unsere Leser ist die Anlageperspektive entscheidend. Was macht den Bau-Mittelstand gerade jetzt für Kapital attraktiv?

Patrick Seidler: Drei Eigenschaften, die selten zusammenfallen. Erstens Sachwertnähe, die Wertschöpfung hängt an realen Anlagen, Maschinen und Kompetenzen, nicht an Erwartungen. Zweitens ein defensives Nachfragefundament: Der Neubau schwächelt, aber Sanierung und Modernisierung tragen den Markt, und gerade die energetische Sanierung hat über Jahre ein zweistelliges Wachstumspotenzial. Das ist regulatorisch getrieben und damit relativ unabhängig vom Zinszyklus. Drittens die beschriebene demografische Sondersituation, die Übernahmeziele in einer Breite verfügbar macht wie nie zuvor. Die Akteure sind entsprechend gemischt, strategische Käufer, Private-Equity-getriebene Plattformen und zunehmend der Mittelstand selbst, der eigene Wettbewerber übernimmt, bevor es ein Finanzinvestor tut.

Buy-and-Build klingt nach einer Erfolgsgeschichte. Wo liegt das Risiko, das in solchen Erzählungen meist untergeht?

Patrick Seidler: Das eigentliche Risiko ist nicht der Kaufpreis, sondern die Integration. Wer Betriebe nur aneinanderreiht, ohne Führung, Strukturen und Kultur zusammenzuführen, zerstört genau die Substanz, für die er bezahlt hat, vor allem dann, wenn Schlüsselpersonen nach der Übergabe gehen. Hinzu kommt, dass Bewertungen in den gefragten Segmenten anziehen können, wenn zu viel Kapital dieselben Ziele sucht. Deshalb entscheidet die Qualität der Due Diligence, und die muss operativ sein, nicht nur finanziell. Man kauft hier kein Wertpapier, sondern einen funktionierenden Organismus. Die Mehrzahl der Wertschöpfung entsteht nach dem Closing, nicht davor. Wer das unterschätzt, wird auch mit guten Einzelbetrieben keine gute Plattform bauen.

Was sollten Berater und Investoren aus dieser Entwicklung praktisch mitnehmen?

Patrick Seidler: Es lohnt sich, auf zwei Ebenen hinzusehen. Auf der Anlageseite ist der Sektor defensiver als sein Ruf, der Zugang läuft typischerweise über Private-Markets- und Beteiligungsstrukturen, und er bietet reale Cashflows in einem Umfeld, in dem stabile Renditequellen rar geworden sind. Mindestens ebenso relevant ist die Beratungsseite: Jeder übergabereife Unternehmer wird im Moment der Transaktion zum Vermögensträger. Aus einem illiquiden Betrieb wird plötzlich Liquidität, die strukturiert, vorgesorgt und angelegt werden will. Wer diese Unternehmer früh begleitet, lange bevor der Verkauf ansteht, ist im entscheidenden Moment relevant. Die Nachfolgewelle ist insofern nicht nur ein Investment-, sondern auch ein Beratungsthema, und beide Seiten hängen enger zusammen, als es auf den ersten Blick wirkt.

Autorenvita

Patrick Seidler ist erfahrener Experte im Bereich Mergers & Acquisitions (M&A) mit einem besonderen Fokus auf den Bau- und Infrastruktursektor. Seit über 15 Jahren begleitet er Unternehmen bei komplexen Transaktionen, von Unternehmensübernahmen bis hin zu strategischen Fusionen. Durch seine fundierte Branchenkenntnis und seinen strukturierten Ansatz hat er zahlreiche nationale und internationale M&A-Projekte erfolgreich zum Abschluss gebracht.