Technologie und Service in der Versicherungswirtschaft: Warum jetzt die Umsetzung entscheidet

2) Effizienz: Vereinfachung statt Automatisierung von Komplexität

Viele Versicherer stehen 2026 unter einem doppelten Druck: Kosten runter, Service hoch. Das ist keine kurzfristige Notsituation, sondern ein strukturelles Spannungsfeld. Wer darauf mit klassischen Effizienzprogrammen reagiert, wird oft kurzfristige Effekte sehen, aber die Ursachen bleiben.

Denn Effizienz entsteht nicht dadurch, dass man bestehende Komplexität schneller abarbeitet. Effizienz entsteht, wenn man Komplexität reduziert.

Drei Ansatzpunkte sind dabei besonders wirksam:

Erstens: Prozesse radikal vereinfachen.

Nicht „optimieren“ im Sinne von Feintuning, sondern fragen: Was kann weg? Was ist redundant? Wo entstehen Schleifen, weil Informationen fehlen oder Verantwortung unklar ist? Bei vielen Versicherern steckt hier mehr Potenzial als in jeder Automatisierungsinitiative.

Zweitens: Betriebsmodelle neu denken.

Die Frage ist nicht nur „Wie läuft Prozess X?“, sondern „Wie ist unsere Operations insgesamt aufgestellt?“ Interne v. externe Einheiten, Skill-Cluster statt starrer Zuständigkeiten, klar definierte Servicelevels, skalierbare Strukturen. Das entscheidet, ob man das Tagesgeschäft und Volumenschwankungen beherrscht.

Drittens: Digitalisierung als Fundament, nicht als Projekt.

Kernsystemmodernisierung, Workflowplattform, Inputmanagement und Self-Service sind kein Selbstzweck. Sie sind die Basis, um Prozesse stabil, messbar und automatisierbar zu machen. Wer dieses Fundament nicht schafft, wird weiterhin an Symptomen arbeiten und verliert Zeit.

2026 ist damit das Jahr, in dem Effizienz nicht mehr als „Kostenprogramm“ verstanden werden darf, sondern als Zukunftsfrage: Wie bauen wir eine Operations, die trotz Fachkräftemangel, Regulatorik und steigender Erwartungshaltung liefern kann?

3) Der Engpass: Organisation, Kultur und Umsetzungskraft

Viele Versicherer verfügen über Strategiepapiere, Zielbilder, Roadmaps und Programmlandschaften. Und trotzdem bleibt der Einfluss auf den operativen Alltag häufig hinter den Erwartungen zurück. Das liegt selten am fehlenden Willen und oft an einem simplen Engpass: Umsetzungskapazität und Veränderungsfähigkeit. Dabei ist in vielen Organisationen nicht der Mangel an Erkenntnis das Problem, sondern die fehlende Konsequenz in der Umsetzung.

In der Praxis sieht man wiederkehrende Muster:

· Prioritäten sind zu breit, Programme zu groß und Abhängigkeiten zu komplex.

· Entscheidungswege sind lang, Verantwortung verteilt und Zuständigkeit verschwimmt.

· Prozessexpertise ist knapp und ohne Prozessexpertise bleiben Digitalisierung und KI hinter den Erwartungen zurück.

· Veränderungsmanagement wird als „zusätzlich“ gesehen statt als Kernaufgabe.

Wenn 2026 ein Umsetzungsjahr werden soll, braucht es Führung, die drei Dinge konsequent liefert:

Erstens: Fokus. Weniger Initiativen, klarer priorisiert und mit sichtbarer Wirkung auf die Kernprozesse.

Zweitens: Struktur. Ein Vorgehen, das Komplexität beherrscht, mit klaren Zielen, harten Meilensteinen und messbaren Ergebnissen.

Drittens: Schnelligkeit. Nicht hektisch, sondern entschlossen, mit kleinen, produktionsnahen Schritten, schnellen Lernzyklen und einer konsequenten Skalierung.

Kultur ist dabei kein „weiches Thema“. Kultur ist die Frage, ob Organisationen Entscheidungen treffen, Verantwortung übernehmen, aus Pilotprojekten Produktivlösungen machen und ob sie bereit sind, alte Zöpfe abzuschneiden.

Fazit:

2026 ist das Jahr der operativen Wahrheit und die Unternehmen müssen liefern.

Ein Gastbeitrag von Dr. Sebastian Schulz, Vorstand, Pentadoc AG – spezialisiert auf digitale Transformation, Prozess- und Serviceoptimierung in Versicherungsunternehmen.