Was Führungskräfte befördert, ist nicht das, was Mitarbeiter wollen

Eine neue weltweite Studie von Hogan Assessments hat ergeben, dass die Eigenschaften und Verhaltensweisen, die Führungskräfte am häufigsten an den Tag legen, nicht mit den Qualitäten übereinstimmen, die sich Mitarbeiter von ihren Führungskräften wünschen. Dies verdeutlicht eine erhebliche Diskrepanz darin, wie Unternehmen Führungsqualitäten einschätzen und belohnen.

„Unternehmen neigen seit jeher dazu, bei Führungskräften Präsenz, Selbstbewusstsein und Ehrgeiz zu belohnen“, sagte Allison Howell, CEO von Hogan Assessments. „Doch die Mitarbeiter sagen uns, dass sie etwas Grundlegenderes wollen: Führungskräfte, denen sie vertrauen können, die klar kommunizieren und die die Voraussetzungen für den Erfolg ihrer Teams schaffen.“

Die Studie „The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads vs. Who Should“ vergleicht Persönlichkeitsbewertungsdaten von mehr als 21.000 Führungskräften aus Hogans globaler Datenbank mit Umfrageergebnissen von 9.794 Vollzeitbeschäftigten aus 25 Märkten, darunter die Vereinigten Staaten, Brasilien, Mexiko, das Vereinigte Königreich und Frankreich.

Eine deutliche Diskrepanz zwischen dem, was Unternehmen belohnen und dem, was Mitarbeiter schätzen

Eine der auffälligsten Erkenntnisse ist, dass es keinerlei Überschneidungen zwischen den fünf Kompetenzen gibt, die Führungskräfte am häufigsten unter Beweis stellen und den fünf Eigenschaften, die sich Mitarbeiter von Führungskräften wünschen.

Weltweit zeichnen sich Führungskräfte in der Regel dadurch aus, dass sie andere inspirieren, sich mit Kollegen messen, Ideen öffentlich präsentieren, Eigeninitiative zeigen und Innovationen vorantreiben. Mitarbeiter hingegen legen Wert auf ganz andere Eigenschaften: Kommunikation, Integrität, Verantwortungsbewusstsein, fundierte Entscheidungsfindung und die Fähigkeit, effektiv zu führen.

In Deutschland neigen Unternehmen dazu, Führungskräfte zu fördern, die Initiative ergreifen, Ideen in Gruppen präsentieren, andere inspirieren, langfristige Ziele vorantreiben, sich im Wettbewerb mit Kollegen behaupten und sich selbst weiterentwickeln. Deutsche Arbeitnehmer legen jedoch größeren Wert auf Kommunikation, Entscheidungsfindung, Integrität, Selbstmanagement, Führungswirksamkeit, Teambildung und die Fähigkeit, andere zu inspirieren.

Was den Belegschaften am wichtigsten ist

In allen befragten Märkten zeigten die Antworten der Mitarbeiter eine starke Übereinstimmung hinsichtlich der Grundlagen effektiver Führung. Weltweit nannten fast 97 % der Befragten Kommunikations- und vertrauensbezogene Eigenschaften, darunter Integrität, Verantwortungsbewusstsein und fundierte Entscheidungsfindung, als entscheidend für den Erfolg in Führungspositionen.

In Deutschland legen Arbeitnehmer besonderen Wert auf strategisches Denken und Neugier (54 %) sowie Tatkraft, Energie und Zielorientierung (52 %), wobei sie Führungskräfte bevorzugen, die taktvoll und einfühlsam kommunizieren. Zusammengenommen deuten diese Antworten auf eine Vorliebe für Führungskräfte hin, die Ehrgeiz und scharfsinniges Denken mit emotionaler Intelligenz verbinden. Deutsche Arbeitnehmer schätzen zudem Führungskräfte, die Verbindungen schaffen: 38 % nannten Spaß, Abwechslung und Freude an der Arbeit als wichtig und 37 % führten Teamarbeit und Zugehörigkeitsgefühl an – Prioritäten, die bei Führungskräften tendenziell einen niedrigeren Stellenwert einnehmen.

Die Studie identifiziert zudem Verhaltensweisen, von denen Mitarbeiter glauben, dass sie die Führungswirksamkeit beeinträchtigen. Weltweit wurden emotionale Schwankungen und Unberechenbarkeit (72 %), passive Aggression (62 %), Arroganz und Anspruchsdenken (59 %) sowie extreme Vorsicht (56 %) als Verhaltensweisen genannt, die das Vertrauen untergraben, die Demotivation verstärken und die Teamleistung schwächen. Selbstvertrauen ist eines der deutlichsten Beispiele für die Kluft zwischen dem, was Führungskräfte auffallen lässt und dem, was sie effektiv macht: Dieselbe Durchsetzungskraft und Selbstsicherheit, die Führungskräften helfen kann, voranzukommen, wird von Teams oft als Arroganz empfunden, wenn sie übermäßig eingesetzt wird.

Unter den deutschen Befragten nannten 50 % passive Aggression und hartnäckigen Widerstand als schädlich für die Führungskompetenz, 48 % verwiesen auf emotionale Schwankungen und Unberechenbarkeit und 45 % führten extreme Vorsicht und Versagensangst an. Bemerkenswert ist, dass deutsche Führungskräfte zwar oft emotionale Selbstbeherrschung und Experimentierfreudigkeit an den Tag legen, ihr hohes Maß an Charme, Risikobereitschaft und kreativem Denken jedoch auch zu Unberechenbarkeit, Regelverstößen oder mangelnder Konsequenz führen kann. Deutsche Mitarbeiter lehnen diese Tendenzen eindeutig ab und bevorzugen Führungskräfte, die gelassen, offen, kooperativ und entschlossen sind.

Was die Ergebnisse für Führungskräfte und Organisationen bedeuten

Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass viele Organisationen möglicherweise nach wie vor eher das Auftreten von Führungskräften als deren tatsächliche Effektivität belohnen. Allzu oft sind die Verhaltensweisen, die Einzelpersonen zu mehr Sichtbarkeit verhelfen und ihnen eine Beförderung sichern, nicht dieselben, die Vertrauen schaffen, Teams stärken oder eine nachhaltige Leistungsfähigkeit in der jeweiligen Position fördern.

In Deutschland tendieren aktuelle Führungsstile dazu, Flexibilität, Experimentierfreudigkeit und intuitives Urteilsvermögen in den Vordergrund zu stellen. Die Mitarbeiter wünschen sich jedoch Neugier, Zusammenarbeit und eine offenere, kooperativere Führung. Um diese Lücke zu schließen, müssen Unternehmen bei der Erkennung von Potenzial möglicherweise über bloße Präsenz oder Charisma hinausblicken und stattdessen mehr Gewicht auf Kommunikation, fundiertes Urteilsvermögen, Integrität, Selbstmanagement, Teambildung und Verantwortungsbewusstsein legen sowie diese Prioritäten in die Auswahl, das Coaching und die Bewertung von Führungskräften einfließen lassen.

Deutsche Führungskräfte verfügen bereits über bedeutende Stärken: Ehrgeiz, Kooperationsbereitschaft, Flexibilität und die Bereitschaft, Konventionen in Frage zu stellen. Die Chance besteht darin, auf diesen Stärken aufzubauen und gleichzeitig die Beziehungen innerhalb des Teams zu vertiefen, die Verantwortlichkeit zu stärken und sicherzustellen, dass energiegeladene, innovative Führungsstile mit der Zuverlässigkeit und Offenheit einhergehen, die sich die Mitarbeiter wünschen.

„Führungskräftepipelines sind dann am stärksten, wenn Unternehmen die Art und Weise, wie sie Führungskräfte identifizieren und fördern, auf das abstimmen, was die Mitarbeiter tatsächlich schätzen“, sagte Howell. „Diese Ergebnisse zeigen, dass Vertrauen, Verantwortungsbewusstsein und ein gesundes Urteilsvermögen keine zweitrangigen Eigenschaften sind. Sie sind entscheidend für die Effektivität des Teams und die langfristige Leistungsfähigkeit.“(fw)

Die Studie können Sie hier downloaden