Beförderung war gestern

Jahrzehntelang barg die Karriereleiter ein unausgesprochenes Versprechen: Wer hart arbeitet, wird befördert und kann dann die Vorteile einer Führungsrolle genießen. Heute gerät dieses Versprechen immer mehr ins Wanken.

Laut der jüngsten internationalen Arbeitsplatzstudie von Gallup ist das Engagement von Führungskräften weltweit von 27 % auf 22 % zurückgegangen. Jüngere und weibliche Führungskräfte verzeichnen dabei die größten Rückgänge. Gleichzeitig berichten Führungskräfte von deutlich höherem Stress und emotionaler Belastung sowie infolgedessen von einer höheren Burnout-Rate als viele ihrer unterstellten Mitarbeitenden.

Dieser Trend macht klar: Beförderung war gestern. Heute sind berufliche Ambitionen zunehmend unabhängig von dem Wunsch, Teams zu führen.

„Die traditionelle Karriereleiter wurde für ein anderes Zeitalter der Arbeit geschaffen“, sagt Allison Howell, CEO von Hogan Assessments – dem weltweit führenden Anbieter im Bereich Persönlichkeitsbeurteilung am Arbeitsplatz und Führungsberatung. „Heute verbinden viele Menschen Führungsrollen mit ständigem Wandel, konkurrierenden Prioritäten und zunehmender Verantwortung, ohne dadurch unbedingt mehr Erfüllung zu finden. Unternehmen müssen verstehen, warum Führungsrollen immer unattraktiver werden und was das für die Zukunft der Nachfolge in den Führungsetagen bedeutet.“

Symptom Nr. 1: Führungsrollen sind nicht mehr der Hauptpreis, der sie einmal waren

Neue Analysen von Hogan Assessments zeigen, dass das mittlere Management zu dem Bindeglied geworden ist, welches Unternehmen zusammenhält. Gleichzeitig spüren sie den Druck aus allen Richtungen. Sie sollen die allgemeine Leistung steigern, betriebliche Veränderungen umsetzen, das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern, hybride Arbeitsmodelle navigieren und seit Neuestem ihren Teams helfen, sich angesichts der KI-gesteuerten Transformation zurechtzufinden.

„Die Führungsrolle hat sich in den letzten zehn Jahren drastisch verändert“, so Howell. „Viele Unternehmen behandeln sie weiterhin als Belohnung für gute Arbeit, während sie tatsächlich zu einer der anspruchsvollsten Funktionen am modernen Arbeitsplatz geworden ist.“ Außerdem ist das weltweite Mitarbeiterengagement zum zweiten Mal in Folge gesunken und hat seinen niedrigsten Wert seit 2020 erreicht (Quelle). Da sich Angestellte immer weniger mit ihrem Arbeitsplatz verbunden fühlen, verlieren auch Führungspositionen zunehmend ihren Status als erstrebenswerte Karrieremeilensteine. Dadurch werden Führungsrollen immer mehr als Quelle des Drucks und der Verantwortung angesehen und weniger als Karrieresprungbrett.

Symptom Nr. 2: Vertrauenskrise in der Führungsebene

Jüngste Erkenntnisse der Internationalen Studie zur Führungseffektivität* deuten darauf hin, dass Mitarbeitende heute nicht nur ihre Meinung dahingehend geändert haben, wer führen soll, sondern auch, wie Mitarbeiterführung aussehen soll. Die Studie zeigt eine deutliche Diskrepanz zwischen den Eigenschaften auf, die Führungskräfte üblicherweise an den Tag legen, und den Qualitäten, die Mitarbeitende am meisten an ihren Vorgesetzten schätzen, wobei es keinerlei Überschneidungen zwischen den fünf wichtigsten Eigenschaften gibt, die jeweils mit den beiden Gruppen in Verbindung gebracht wurden.

Statt Charisma, Transparenz oder Ehrgeiz priorisieren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer vorwiegend die Grundlagen: Beinahe 98 % nennen Kommunikation als essenziell für eine effektive Mitarbeiterführung, und über 96 % legen Wert auf Vertrauen, Integrität, Verantwortlichkeit und fundierte Entscheidungsfindung. Gleichzeitig sind 72 % der Meinung, dass emotionale Unbeständigkeit die Führungseffektivität untergräbt, und fast die Hälfte der Befragten ist der Meinung, Führungskräfte sollten mehr Wert auf Teamwork, Beziehungen und Zugehörigkeitsgefühl legen.

„Die Eigenschaften, die dazu führen, dass Mitarbeitende befördert werden, sind nicht immer die Eigenschaften, die sie zu erfolgreichen Führungskräften machen“, sagt Howell. „Anstatt Selbstsicherheit und Transparenz allein zu belohnen, fordern Angestellte eine andere Art der Mitarbeiterführung: eine, die auf Kommunikation, Vertrauen, Verantwortlichkeit und gesundem Menschenverstand aufbaut.“

Symptom Nr. 3: Der zukünftige Führungskräftemangel hat bereits begonnen

Heute müssen sich Unternehmen nicht mehr fragen, ob sie Führungskräfte entwickeln können. Die Frage lautet vielmehr, ob immer noch genügend Menschen bereit sind, Führungsrollen zu übernehmen.

Jahrelang fiel es Unternehmen schwer, neue Mitarbeitende anzuziehen und dauerhaft zu binden. Zukünftige Führungskräfte zu gewinnen, sollte nun aber mehr in den Fokus rücken. Da immer weniger Mitarbeitende bereit sind, Führungsverantwortung zu übernehmen, könnten erhebliche Probleme in der Nachfolgeplanung entstehen, zumal erfahrene Führungskräfte in Rente gehen und Unternehmen einem kontinuierlichen Wandel unterliegen.

In Kombination mit steigenden Burnoutzahlen in der Führungsetage, sinkendem Mitarbeiterengagement und zunehmender Komplexität am Arbeitsplatz wirft der Trend wichtige Fragen darüber auf, wie Unternehmen die Führungskräfte von morgen finden, entwickeln und fördern können.

„Anstatt die Beförderung als logischen nächsten Schritt zu behandeln, sollten Unternehmen Karrierelaufbahnen insgesamt überdenken“, schlussfolgert Howell. „Viele Generationen lang galt die Beförderung als universelle Definition einer erfolgreichen Karriere. Doch Mitarbeitende werden wählerischer. Sie stellen eine einfache Frage: Wenn eine Führungsrolle mehr Druck, mehr Komplexität und weniger Unterstützung bedeutet, warum sollte ich den Job wollen? Unternehmen, die diese Frage nicht beantworten können, müssen möglicherweise damit rechnen, dass ihre Führungskräfte-Pipeline von Jahr zu Jahr schrumpft.“ (fw)