Die Evolution des CFO: Steuermann in volatilen Zeiten

Kapitalmarkt, Regulatoren und Stakeholder erwarten heute mehr als Zahlen. Sie fordern eine authentische Story über den langfristigen Unternehmenswert, der sich längst nicht mehr allein in finanziellen Kennzahlen abbildet. Diese Entwicklung transformiert die Rolle des CFO – vom zahlenfokussierten Manager zum strategischen Sparringspartner im gesamten Vorstand.

Korrekte Buchführung, die Erstellung von Abschlüssen und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften – mit diesen für Außenstehende trocken erscheinenden Aufgaben war der CFO einst betraut. Heute ist die Position kaum wiederzuerkennen. Sie weist zwar noch denselben Namen auf, doch neben den traditionellen Stellenanforderungen finden sich immer mehr CFOs in einer strategischen Funktion wieder.

Heute trägt der CFO entscheidend zu Wachstum und Innovation bei. Er ist ein wichtiger Ansprechpartner für den gesamten Vorstand. Und er sorgt gemeinsam mit IT-verantwortlichen Kolleginnen und Kollegen dafür, dass sein Unternehmen den nächsten Digitalisierungszug nicht verpasst, sondern in der ersten Klasse mitfährt.

Für diesen Wandel gibt es viele Gründe:

1. Seit Jahren steigen die regulatorischen Anforderungen, wie beispielsweise ESG als großer Treiber vieler zusätzlicher Anforderungen. Die Zahl der Datenpunkte, über die Finanzinstitute berichten müssen, nimmt kontinuierlich zu.

2. Neue technologische Möglichkeiten erlauben beispielsweise eine neue Qualität des Forecasting.

Daten dokumentieren nicht einfach den Status Quo, sondern bilden Trends ab und sind essenziell für den strategischen Kurs einer Bank.

3. Immer mehr Prozesse werden automatisiert. Damit können sich der CFO und sein Team verstärkt der Wertschöpfung widmen.

Diese Entwicklungen verlaufen nicht isoliert, sie bedingen und potenzieren einander. Doch damit der CFO als Business Partner einer Bank wirklich Fuß fassen kann, braucht es auch das Vertrauen des übrigen Vorstands. Viele Finanzchefs haben sich dieses Vertrauen in den vergangenen Jahren erarbeitet, indem sie im engen Zusammenspiel mit dem gesamten Vorstand Verantwortung übernommen und ihre Banken sicher durch verschiedene Krisen geführt haben.

Vom Hüter der Zahlen zum Krisenmanager…

Besonders in Krisenzeiten hat sich die Bedeutung des CFO für das Überleben einer Bank mehr als einmal herauskristallisiert. Durch entschlossene und umsichtige Entscheidungen haben sie wesentlich dazu beigetragen die finanzielle Stabilität und damit die Handlungsfähigkeit ihrer Unternehmen zu sichern.

Diese Entwicklung wird sich auch in Zukunft fortsetzen, denn die Krisen werden nicht weniger. Vielmehr prägen sie eine „neue Normalität“, die Banken herausfordert. Zollstreitigkeiten, geopolitische Konflikte sowie eine schwache globale Wirtschaftsdynamik sorgen für Unruhe auf den Märkten.

Banken müssen daher in der Lage sein, flexibel und agil auf diese Herausforderungen zu reagieren. Doch nicht nur das: Gerade in volatilen Zeiten ist es für Finanzinstitute entscheidend, proaktiv zu agieren. Das bedeutet, Risiken und Chancen frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln.

Vor diesem Hintergrund hat sich die Funktion der Datenerfassung grundlegend verändert – war sie früher vor allem zweckgebunden und reaktiv, ist sie heute strategisch, proaktiv und in Teilen prädiktiv. Und dieser Wandel im Datenmanagement hat auch die Transformation des CFO initiiert. Denn er ist der DatenSchatzmeister seiner Finanzdaten und definiert, wie diese zur Wertschöpfung eingesetzt werden.

… zum aktiven Wertschöpfer und Innovationstreiber

Der Finanzchef moderner Prägung behält nicht nur einen kühlen Kopf, wenn es kriselt, sondern gestaltet die Zukunft seines Instituts aktiv mit. Entscheidungen über die Kaptalverwendung und die strategische Ausrichtung stehen im Fokus. In welche Geschäftsbereiche und Produkte lohnt es sich zu investieren, die wiederum Auswirkungen auf das Kapital haben?

Diese Entwicklung hält nun schon eine Weile an. Doch der wachsende Einfluss von KI sorgt noch einmal für eine Akzentverschiebung. CFOs sind stärker denn je gefordert, sich eng mit dem Vorstand der IT abzustimmen. Gerade in kleinen Häusern kommt es zudem häufiger vor, dass der Head of Finance die IT ebenfalls in seiner Verantwortung hat.

Das bedeutet nicht, dass der CFO plötzlich zum IT-Experten werden muss. Doch er sollte über mehr als grundlegende Kenntnisse in diesem Bereich verfügen, um die geschäftlichen Potenziale neuer Technologien zu erkennen und deren Risiken richtig einzuschätzen. Er sollte also die Sprache der IT verstehen. Die komplexe finanzielle und strategische Reise seiner Bank verpackt er in ein verständliches, datenbasiertes Narrativ über Wachstum, Innovation und Nachhaltigkeit, die alle Stakeholder gleichermaßen mitreißt.

Den Kurs halten durch Teamwork

Strategischer Gestalter, Technologieexperte, Kommunikator und Risikomanager – all das sind Rollen, die auch wichtig für den CFO in der Funktion als Business Partner sind. Was nicht vergessen werden darf: Das Alltagsgeschäft der klassischen Aufgaben eines Finanzbereichs darf der Finanzexperte ebenfalls nicht aus dem Blick verlieren. Es ist, als würde man gleichzeitig Auto fahren und eine neue Route ins Navi eingeben.

Das ist nicht ungefährlich. Deshalb ist der CFO auf ein starkes Team angewiesen, in dem sich die traditionelle Expertise aus Buchhaltung und Finanzwesen mit den modernen Anforderungen an IT- und Datenmanagement sowie Kommunikationsstärke optimal ergänzt.

Eine Schlüsselrolle spielen agile „Sonder-Einheiten“, die sich auf dynamische Themenfelder konzentrieren, die den Finanzbereich ebenfalls involvieren – von neuen CSRD-Anforderungen über Cloud-Integration bis zum Austausch der IT-Infrastruktur. Was diese Teams auszeichnet: Sie verfügen nicht nur über die nötige Fachexpertise, sondern blicken auch über den Tellerrand hinaus. Sie setzen die Strategie des CFO um, hinterfragen sie bei Bedarf kritisch und tragen so entscheidend zur nachhaltigen Wertschöpfung bei. Ebenso sind sie in der Lage den täglichen Change als Leader umzusetzen.

Mit dieser Unterstützung stehen die Zeichen gut, dass der Spagat des CFO zwischen Tagesgeschäft, Krisenmanagement und Wertschöpfung gelingen kann.

Gastbeitrag von Jana Behr, Partnerin bei der KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Financial Services und CTO Financial Services.