Fehlbesetzungen entscheiden über gesamte Fondsjahrgänge

Private Equity steht operativ stärker unter Druck als noch vor wenigen Jahren. Problematisch wird es dort, wo das Management den Anforderungen nicht gewachsen ist. Entscheidend wird damit weniger, ob ein Management erfahren ist, sondern wofür seine Erfahrung taugt. „Fehlbesetzungen wirken nicht punktuell, sondern kumulativ“, sagt Martin Krill und meint damit Führungsteams, die nicht zur Logik des jeweiligen Beteiligungsmodells passen. Krill, Managing Partner von HAGER Executive Consulting, berät Investoren bei der Bewertung und Auswahl von Führungskräften in PE-Situationen.

finanzwelt: Private Equity versteht sich als aktiver Eigentümer. Warum wird Managementqualität dennoch häufig erst zum Problem, wenn Wertschöpfungsziele bereits verfehlt wurden?

Martin Krill: Weil Managementrisiken im Private-Equity-Prozess systematisch unter Zeitdruck bewertet werden. Dieser Zeitdruck ist aus Investorensicht nachvollziehbar: Deals müssen geschlossen, Transformationspläne schnell umgesetzt werden. Genau darin liegt aber das Risiko. In der Praxis erleben wir häufig, dass Neubesetzungen sehr schnell erfolgen sollen, obwohl die Anforderungen im PE-Kontext außergewöhnlich hoch sind.

Was dabei oft unterschätzt wird: In Beteiligungssituationen sortieren wir im Prüfprozess regelmäßig deutlich mehr Kandidaten aus als in vergleichbaren Situationen ohne Finanzinvestor. Nicht, weil der Markt schlechter wäre, sondern weil Führung unter PE-Bedingungen eine eigene Disziplin ist. Anpassungsfähigkeit, finanzielle Steuerung, Entscheidungsstärke unter Unsicherheit – das alles muss gleichzeitig vorhanden sein. Wird hier zu früh ein Kompromiss gemacht, zeigt sich das nicht sofort, sondern erst dann, wenn operative Meilensteine verfehlt oder strategische Optionen verloren gehen. Dann ist wertvolle Zeit im Holding-Zeitraum bereits verstrichen.

finanzwelt: Sie bezeichnen Fehlbesetzungen im C-Level als teuersten Fehler im PE-Kontext. Was unterscheidet diesen Fehler von klassischen Investitionsrisiken?

Martin Krill: Fehlbesetzungen wirken nicht punktuell, sondern kumulativ. Ein falscher Markt oder ein falsches Timing lässt sich teilweise korrigieren. Ein Management, das nicht zur Equity-Story passt, beeinflusst dagegen jede operative Entscheidung – Tag für Tag. Das schlägt sich nicht nur im EBITDA nieder, sondern vor allem in Opportunitätskosten: verzögerte Buy-and-Build-Schritte, verpasste Internationalisierung, geringere Exit-Optionalität. Diese Effekte sind kaum reversibel.

finanzwelt: Inwieweit ist der Austausch von Führungskräften bereits struktureller Bestandteil des PE-Prozesses?

Martin Krill: Sehr viel stärker, als es nach außen wahrgenommen wird. In Investment-Committee-Memos und Operational-Due-Diligence-Berichten wird explizit geprüft, ob das Management zur Investment-These passt. Wenn nicht, wird ein Management-Upgrade eingeplant – häufig bereits vor Signing oder fest im 100-Tage-Plan verankert. Das ist kein Misstrauen gegenüber Personen, sondern nüchterne Logik: Ein Buy-and-Build-Case braucht andere Fähigkeiten als ein stabil geführtes Familienunternehmen.

finanzwelt: Wo liegen die größten Fehleinschätzungen bei der Auswahl von Führungskräften?

Martin Krill: Die größte Fehleinschätzung ist die Annahme, dass erfolgreiche Karrieren automatisch übertragbar sind. Ein sehr guter Konzernmanager ist nicht zwingend der richtige CEO für ein PE-geführtes Unternehmen. Ebenso wenig ist ein Gründer automatisch der ideale Kandidat für eine Skalierungs- oder Buy-and-Build-Phase. Private Equity verlangt eine sehr spezifische Kombination aus strategischer Klarheit, operativer Tiefe und finanzieller Disziplin. Hinzu kommt der bereits erwähnte Zeitdruck. Gerade hier beobachten wir, dass zu schnell entschieden wird. In der Praxis zeigt sich jedoch immer wieder: Drei oder vier Wochen zusätzliche Suchzeit, verbunden mit einem breiteren und systematischeren Marktansatz, sind hervorragend investierte Zeit. Der potenzielle Schaden einer Fehlbesetzung – etwa durch verlorene Monate, erneute Nachbesetzungen oder eingeschränkte Exit-Fähigkeit – ist um ein Vielfaches höher als der vermeintliche Zeitverlust durch eine sorgfältigere Auswahl. Geschwindigkeit ist im Private Equity entscheidend, aber falsche Geschwindigkeit kann sehr teuer werden.

finanzwelt: Welche Rolle spielt das Management für die Finanzierung eines Deals?

Martin Krill: Eine sehr zentrale. Banken und Debt Funds bewerten nicht nur Cashflows, sondern auch die Fähigkeit des Managements, Covenants einzuhalten und Transparenz zu liefern. Gerade in einem Umfeld steigender Zinsen und engerer Kreditbedingungen kann ein unerfahrenes CFO-Profil schnell zu Refinanzierungsrisiken führen. In einigen Fällen ist die Qualität des Managements sogar Voraussetzung für bestimmte Finanzierungsstrukturen.

finanzwelt: Was bedeutet diese Entwicklung für Investoren, insbesondere für Family Offices?

Martin Krill: Family Offices sollten stärker hinterfragen, wie systematisch PE-Fonds mit Managementrisiken umgehen. Gibt es klare Prozesse für Assessment, Entwicklung und gegebenenfalls Austausch? Oder verlässt man sich auf Hoffnung und Narrative? In einem Umfeld geringerer Multiple-Expansion wird operative Exzellenz entscheidend. Wer Management nur als Nebenaspekt betrachtet, unterschätzt einen der wichtigsten Renditetreiber – und -risiken.

finanzwelt: Hat sich der Stellenwert von Führung im PE in den letzten Jahren verändert?

Martin Krill: Definitiv. Früher konnten Finanzierungshebel und Multiple-Expansion vieles kompensieren. Heute müssen Wertsteigerungen operativ erarbeitet werden. Das erhöht den Druck auf Führungsteams massiv. Managementqualität wird damit vom „Soft Factor“ zum harten Investmentkriterium. Fehlbesetzungen waren schon immer teuer – heute sind sie oft entscheidend für das Scheitern oder Gelingen eines gesamten Fondsjahrgangs.